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【課程背景】

1、精準識別公建物業(yè)（醫(yī)院為主）的管理核心難點，掌握“關鍵觸點服務”等實戰(zhàn)技巧，提升公建物業(yè)運營關鍵點；

2、構建“員工 - 客戶 - 品質-企業(yè)” 聯(lián)動管理思維，增強客戶體驗；

3、捋清公建物業(yè)項目運行的核心難點，實現公建物業(yè)項目管理的規(guī)范化與高效化。對象：

【培訓對象】

公建物業(yè)項目經理、區(qū)域總及項目核心管理人員等

【實施方法】

問題導向講解 + 案例拆解 + 小組討論

【課程大綱】

前言 開題討論：

1、經營管理類培訓的四個特點

2、作為公建項目負責人，“流程清晰、“標準完善”及“甲方關系順暢”，哪個因素對項目運營及合同保有更重要？

3、作為公建項目負責人（比如醫(yī)院項目），你認為我們的服務對象（甲方對接領導、甲方工作人員、甲方的客戶、甲方決策領導）中，哪個更重要？

合同和標準只是表演基礎、價值交換才是底色！核心人才是關鍵！

4、公建項目做的好的五個表現

5、胖東來運營互聯(lián)網玩兒法解析及對物業(yè)行業(yè)的借鑒意義

一、公建物業(yè)特點全景剖析

（一）公建與住宅物業(yè)的十大差異對比

1、核心目標：公建物業(yè)保障公共服務功能（教學、醫(yī)療）；住宅物業(yè)保障生活功能；

2、服務對象：公建物業(yè)面向群體（師生、醫(yī)患等），需求屬公共事務；住宅物業(yè)面向業(yè)主家庭，需求是日常民生；

3、運營規(guī)則：公建物業(yè)適配功能場景及相關要求；住宅側重日常服務（保潔、居家安全）；

4、收費情況：公建物業(yè)由單位付費，外界對價格不敏感；住宅物業(yè)由業(yè)主付費，關注性價比與透明度（惡評不斷）；

5、應急側重：公建物業(yè)應對公共安全/功能中斷（如設備故障）；住宅物業(yè)處理居家突發(fā)狀況（如水漏、燃氣泄漏）；

6、甲方主體：公建物業(yè)甲方是政府/企事業(yè)單位（如學校、醫(yī)院）；住宅物業(yè)甲方是全體業(yè)主（通過業(yè)委會）；

7、服務時間：公建物業(yè)常24小時或特定時段高強度服務；住宅物業(yè)服務合居民作息；

8、人員流動：公建物業(yè)人員流動大（如醫(yī)院校園）；住宅人員流動集中在上下班；

9甲方監(jiān)督：公建物業(yè)甲方有專人監(jiān)督與考核，效果好；住宅物業(yè)監(jiān)督依賴業(yè)委會，周期長力度分散（惡評不斷）；

10、法規(guī)適配：公建物業(yè)需符合行業(yè)專項規(guī)定；住宅物業(yè)遵循通用《物業(yè)管理條例》；

（二）公建物業(yè)的三大基本特性及三個獨特屬性：

1、對人重服務；對物嚴管理；對事全保障；

2、強甲方；半官場；一屆領導一家商！

案例1：公建項目的甲方核心架構拆解（醫(yī)療、校園、機關、國企總部、部隊、機場、高鐵站等）；

討論1：物業(yè)工作干的好與壞，對你是一個合同，對甲方領導意味著什么？

（三）運營規(guī)則差異的五個常見表現：“安全生產一票否決制”；“符合流程要求”；“經得起審計和歷史的檢驗”；“集體決策”；“統(tǒng)一領導”。

（四）公建項目負責人必煉“四個核心能力”：

1、專業(yè)運營能力：懂公建各專業(yè)運營服務，保基礎運轉；

2、甲方對接能力：明甲方內部運行邏輯與權責分工，懂政治、知時事、察訴求利益、明人性矛盾，保項目推進；

3、跨方協(xié)同能力：聯(lián)動甲方各部、服務對象（師生/患者）及外部資源，處理問題保服務高效及運行平衡；

4、商業(yè)運作能力：明合同、會算賬、能掙錢，平衡服務質量與公司盈利，保業(yè)務可持續(xù)

案例2：項目負責人專業(yè)外的綜合水平與項目運營效果的強關聯(lián)性，專業(yè)知識是基礎，強專業(yè)和懂政治及社情，同樣重要-- 廣西交投集團總部大樓項目得失總結；

討論2：對負責甲方院長辦公室的保潔大姐的年齡、學歷、專業(yè)技能、形象、招聘來路、職業(yè)素養(yǎng)、懂規(guī)矩等要求，哪個最核心？

（五）公建物業(yè)項目(醫(yī)、校）12個難點重點分析

1、服務對象復雜：應對人群多樣訴求差異大；

2、安全生產責任重：多風險覆蓋，社會關注度高風險容錯率低，控秩序防醫(yī)鬧，抓消防、防疫、食品安全；“防人、防物、防事”；

3、環(huán)境維護重要：分區(qū)清潔消毒防交

叉感染，兼顧綠化營造舒適環(huán)境；

4、設備維護專業(yè)：專用設備技術門檻高、成本貴，需專業(yè)巡檢與備用設備；

5、體制與合規(guī)壓力大：運維成本高，審批流程繁瑣，合規(guī)要求嚴，跨部門協(xié)調難，需平衡成本、合規(guī)與服務品質；

6、情緒環(huán)境應對：員工調自我情緒，耐心溝通緩解醫(yī)患負面情緒；

7、臨時活動保障難：承接檢查、賽事等，需臨時調資源、嚴標準，應急壓力大；

8、涉密開放管控：部分公建涉密區(qū)與公共區(qū)交叉，需兼顧使用與信息保護；

9、專業(yè)場景適配：醫(yī)院需感染控制，學校需配合教學節(jié)奏；

10、各方關系復雜：甲方關鍵人關系維護不確定性強，內部利益糾葛多，協(xié)調難；

11、標準落地難：流程標準易執(zhí)行變形。物業(yè)需懂基礎醫(yī)療知識，招聘培訓及規(guī)范操作難；

12、特殊人群服務：特殊人群個性需求，配無障礙設施及專業(yè)人員，保安全、關心理，控服務質量。

二、以關系促生產--公建物業(yè)客戶關系處理策略

（一）首先弄清楚核心客戶是誰并專項服務；

1、討論3：就醫(yī)院項目現場而言，列舉出誰是客戶？誰是核心型客戶、誰是根本性客戶（關利益、定生死者）？

2、實施高品質保障服務服務同時，突出“四個重點”：重點人群、重點時段、重點區(qū)域、重點事項；

討論4：機關物業(yè)的甲方大領導既要專用固定電梯旁的優(yōu)質車位，又不能掛牌（影響不好），你作為項目經理，怎么辦？

3、建立專項服務內容及小組

案例3：某醫(yī)院物業(yè)團隊成立甲方集團領導專項服務小組；

（三）公建物業(yè)必須掌握甲方內部運行核心規(guī)則及其外部要求

案例4：國企總部物業(yè)--不能為了干事而干出事；面對政府是企業(yè)、面對社會像政府；國資委管控等；

（四）客戶關系構建“十大實戰(zhàn)軍規(guī)”（實戰(zhàn)經驗歸納總結）

1、品質是基礎，關系是根本--你很專業(yè)且敬業(yè)，甲方領導卻不認可？

案例5：某五大行負責某大型國企總部大樓，專業(yè)價值被吐槽不接地氣

2、利用解決難題發(fā)展關系

3、抓住客戶關系根本——角色和利益及你的被利用價值

4、客戶關系建立從“互動”開始

5、利益一致關系近是客戶關系的內核，善于擺順對立的利益關系；

案例6：某機關單位甲方新領導從排斥物業(yè)到支持物業(yè)

6、讓客戶關系更緊密：把業(yè)績感、安全感、“掌握感、優(yōu)越感”給到客戶；

案例7：某甲方領導對外包物業(yè)公司直言：有一種信任叫撒手不管；

7、深層客戶關系是麻煩出來的甚至是從解決矛盾對立中來的

案例8：甲方領導評價物業(yè)公司關系：原來是水火不容，現在是水乳交融；

8、不能“變現”的客戶關系，意義不大--付款優(yōu)、續(xù)合同等；

9、重視甚至創(chuàng)造“當槍使”的機會--創(chuàng)造粘性及獨特性--有些事甲方自己干不了

10、千招百式不如一“實”--把甲方領導當自己領導

三、公建項目（醫(yī)、校）現場增值服務開展

（一）開展增值服務三原則

1、有需（立足現場找需求甚至是創(chuàng)造需求）；

2、有利（有收益避風險）；

3、有節(jié)（有節(jié)制，避免和主要群體爭利引發(fā)不良反應）；

（二）常見增值服務內容（跳出物業(yè)找需求）

1、充電服務：機動車、非機動車充電樁

2、零售服務：生活超市、自動售貨售水等

3、餐飲相關：病號配餐

4、廣告服務：道閘、電梯、醫(yī)患大廳/接待廳廣告

5、基礎便民服務：醫(yī)院康復用品租賃點、掃碼充電寶

6、綜合便民服務：一站式服務中心：復印、發(fā)票打印、輪椅/共享陪護床出借，便民門診

7、陪診服務：為無陪同患者（老人、兒童等）提供一對一掛號、繳費、導檢協(xié)助

8、健康管理服務：辦健康講座、提供AI體質監(jiān)測，開通線上健康咨詢

9、特殊人群關愛：兒童游樂區(qū)、友好病房及專屬飲食；老人借輔助器具、設大字標識；孕產婦開孕婦學校、供月子餐

10、出院延伸服務：患者隨訪建檔，上門護理、社區(qū)聯(lián)動，短途專車接送

.......

四、公建項目服務品質提升與經營協(xié)同

（一）品質、客戶滿意、付費、續(xù)簽的四重要素邏輯關系解析；

1、物業(yè)品質是基礎：優(yōu)質物業(yè)服務（如公建項目的關鍵觸點落地、響應及時）是基礎，直接決定客戶體驗；

2、品質→客戶滿意：物業(yè)品質達標/超預期，客戶（醫(yī)院、學校等）才會滿意；

3、滿意→付費：客戶滿意才會按約足額支付物業(yè)費，無拖欠；

4、滿意→續(xù)簽：持續(xù)滿意會讓客戶選擇續(xù)約，避免流失；

5、高滿意度→加價：若服務長期超預期（如額外解決客戶痛點），客戶更易接受加價（給到甲方領導為你加價的由頭）

總結核心邏輯：物業(yè)品質→客戶滿意→（付費+續(xù)簽+加價），環(huán)環(huán)相扣，品質是核心驅動。

（二）公建物業(yè)的滿意運作途徑及核心：立足員工滿意→產出高效服務→實現各方客戶滿意→驅動決策人滿意！

1、我們追求的不僅是客戶滿意，更是客戶依賴；

2、胖東來三個照顧好良性循環(huán)借鑒：“企業(yè)把員工照顧的很好→員工把客戶照顧的很好→客戶也把企業(yè)照顧的很好”；

3、員工滿意度的“惡性循環(huán)”（避坑！）

員工消極→服務縮水（如導診不主動、保潔不及時）→客戶體驗差→甲方投訴→員工被壓力更大、更消極......

案例9：某醫(yī)院保潔因被批消極，手術室清潔不徹底→被投訴→保潔更抵觸→清潔問題反復→甲方扣服務費！

4、三個落地激勵法（直接用）

（1）定規(guī)權下放：河南冶都物業(yè)“誰執(zhí)行誰起草”，讓員工參與改（做）流程（如“病房保潔怎么更快更好？”），執(zhí)行更主動；

（2）即時表揚獎勵：晨會點名夸（如“王姐幫老人掛號獲好評”）、員工群點贊、獎金及時發(fā)，快速給認可；

（3）技能通關收益：學會新技能就受益（如保潔通手術消毒→漲薪，安保獲消防證→優(yōu)先評優(yōu)）；

（三）優(yōu)化標準流程五板斧：

1、建標（執(zhí)行部門起草，總部審批）；

2、簡標（把標準簡化總結成順口溜、具體動作或數字，圖文視頻形式并存）；

3、見標（崗位、休息室等處標準隨處可見）；

4、踐標（現場實施，各級檢查考核）；

5、檢標（檢討不足，不斷改進）。

（四）不同類型甲方核心需求差異：

1、總的三項需求：有業(yè)績；得實利；情緒價值要跟上；

2、醫(yī)療物業(yè)：院感防控（保潔、消殺）、醫(yī)療輔助（陪檢、設備運維）；

3、政府物業(yè)：合規(guī)性（符合采購標準）、安全性（保密與應急）、形象性（會務與環(huán)境）；

4、校園物業(yè)：安全（人）、學生滿意（宿舍、餐飲）、教學保障（設施秩序穩(wěn)定）；

5、軍隊物業(yè)：安全、保密，快速響應，做好基礎服務與適配軍事需求的設施運維；

（五）公建項目經理的“四近”原則

1、靠近問題：直面已發(fā)生的核心問題，不回避、不拖延，從源頭梳理解決方案。

2、親近一線：深入員工工作現場，傾聽一線聲音，了解實際困難，凝聚團隊合力。

3、貼近客戶：走進客戶使用場景，精準捕捉現有需求痛點與體驗反饋。

4、探近需求：主動挖掘客戶潛在的、未明確表達的新需求，提前洞察市場趨勢，為客戶創(chuàng)造額外價值。

討論5：為什么公建物業(yè)項目經理群體中，轉業(yè)退伍軍人和黨員較多？

（六）不同業(yè)態(tài)服務標準制定與承諾指標落地

1、醫(yī)院物業(yè)：院感（消毒達標率100%）、陪檢（準時率≥98%）、醫(yī)療廢物處理（合規(guī)率 100%）；

2、政府物業(yè)：安全（消防系統(tǒng)完好率100%）、會務（接待響應時間≤5 分鐘）、環(huán)境（公共區(qū)域保潔≥4 次 / 天）、重點人群專項保障；

3、校園物業(yè)：人員安全放首位、宿舍（24 小時報修響應）、餐飲（食品安全抽檢合格率 100%）、教學區(qū)（設備故障修復時限≤2 小時）；

（七）關鍵性觸點服務：造服務亮點，避運營污點

1、三法識別關鍵觸點

（1）流程梳理：沿核心動線（醫(yī)院：掛號→就診→取藥），標高頻重點（急診接待、住院電梯疏導）；

（2）反饋分析：從投訴/表揚、滿意度數據，篩問題多/好評高環(huán)節(jié)（病房清潔、陪檢服務）；

（3）內部討論：員工分享客戶反應強烈場景（晚高峰門診導診、術后病房安靜需求）；

2、三點設計關鍵觸點服務

（1）需求預判：建需求庫（如會前1小時查設備、流感季醫(yī)院備口罩）

（2）細節(jié)優(yōu)化：個性化（陪行動不便患者就醫(yī)）+ 微改進（病房擺鮮花、教室裝護眼燈）

（3）補救方案：10分鐘內響應道歉，備備用方案（設備故障用備用機），事后回訪

3、四步落地關鍵服務

（1）定標準：關鍵觸點設明確要求（導診1分鐘回應），員工人手1張標準卡

（2）練技能：每月1次場景演練（模擬患者突發(fā)不適）

（3）強檢查：管理層每日抽查（早高峰查導診），及時糾偏

（4）樹標桿：每月評“服務之星”，公開表揚+獎勵+經驗分享

案例10：某機關辦公樓物業(yè)：精準助力解決甲方領導“整治辦公室面積超標”的憂慮，助力甲方政績，獲關鍵人高度認可與依賴。

關鍵結論：甲方/客戶的憂慮 = 我們的服務機會！

討論6：分組為“繳費大廳” 列舉 2 個關鍵性服務觸點并設計服務動作。

如政府大樓接待大廳群眾找辦事部門初步咨詢服務觸點涉及：

（1）保障查詢機叫號機正常運行，群眾操作受阻手把手指導，同步協(xié)助查詢辦事部門位置；

（2）群眾等候較多時整理座椅、清理垃圾、雜志電視正常，播叫號進度及預計等候時間，緩解焦慮；

（3）主動詢問群眾辦事需求，對照部門分布表明確告知辦事部門樓層及最近電梯/樓梯，非政務咨詢先聯(lián)系機關確認再指引。

（八）公建物業(yè)客戶體驗高效升級策略（醫(yī)院）

1、核心邏輯：觸點覆蓋+需求洞察+服務匹配=客戶滿意

(1)客戶觸點梳理：以患者視角通走就醫(yī)全流程（入院→掛號→候診→檢查→取藥→出院），排查各環(huán)節(jié)物業(yè)觸點（如門診入口引導、候診區(qū)秩序維護、檢查室周邊指引）；

（2）客戶需求挖掘：員工擬患就醫(yī)，現場發(fā)現問題（如“做完抽血檢查，不知取報告地點及時長，只能反復詢問，等待時無休息位”），明確需求：增設報告指引牌+等待區(qū)臨時座椅+飲水+書報電視健康宣傳；

（3）服務匹配實例：某醫(yī)院物業(yè)針對“檢查等候久、久坐不適”，在放射科等候區(qū)加設可調節(jié)座椅與健康讀物架，同步發(fā)放檢查流程卡；

2、服務優(yōu)化核心：“減法法則”五句話

復雜留給物業(yè)內部；簡便操作交付員工；高效體驗給到客戶；剔除“患者難有感、員工操作繁、甲方評估難”的內容；不追求“大而全”，聚焦“簡單高效大家爽”。

3、流程“減法”實操3步驟

（1）列清單：梳理現有服務全環(huán)節(jié)（如“患者陪檢服務8步驟”）。

（2）評價值：按“患者感知度+環(huán)節(jié)必要性”評判，刪除“低感知+非必要”內容或環(huán)節(jié)。

（3）優(yōu)流程：合并重復及低效環(huán)節(jié)（如“陪檢前患者信息核對與檢查單確認，合并為‘一站式陪檢準備’”）。

案例11：某醫(yī)院物業(yè)將“出院物品交接”從6步精簡至3步（上門核對→現場確認→清單簽收），患者辦理效率提升25%，物業(yè)溝通成本降低15%。

（九）公建物業(yè)項目經理提升團隊內部管理“四會”

1、會定規(guī)：定方向，確目標，建章立制（甲方實際需要的流程和標準）；

2、會檢查：走動管理靠前指揮——發(fā)現問題、解決問題、預防問題；員工不會做你期望的事，只會做你檢查的事；

3、會培訓：員工素質決定了服務品質的底線；標準落實到員工行動上；認知對了，人就對了；人對了，事就對了；

4、會開會：好的會議不僅是解決問題；更是培訓——言傳身教、上行下效；也是認識的統(tǒng)一——統(tǒng)一思想統(tǒng)一行動；

五、公建物業(yè)項目非專業(yè)難題處理策略

（一）甲方各部門鬧矛盾搞“內斗”

1、核心邏輯：各部門為完成領導任務目標產生分歧，如醫(yī)院行政科降成本、感染管理科保安全，本質是滿足上級（院長、校長）管理要求。

2、實戰(zhàn)策略三技巧：

（1）明確各部門訴求背后的領導關切；

（2）提雙贏方案（如隔離病房用高端耗材、行政區(qū)定額采購），由領導定調；

（3）匯報強調“按領導方向推進”，成果歸領導。

3、案例12：醫(yī)院采購清潔品，行政科要低價、感染科要高消毒效果。物業(yè)按院長關注的成本與安全，提“重點感染區(qū)用優(yōu)質品、普通區(qū)用性價比品”方案，獲同意后雙方滿意。

4、討論7：公建項目負責人對待甲方內部矛盾的三個玩兒法：避開矛盾；化解矛盾；利用矛盾。你贊同或習慣哪一個？為什么？

（二）甲方“公事公辦”流程卡點難題

1、核心癥結：甲方受體制限制，需集體決策、多層合規(guī)審批流程，流程周期長，易導致物業(yè)現場工作被動（如設備故障難及時修復）。

2、實戰(zhàn)策略：

（1）提前摸透流程：通過后勤保障科了解甲方決策鏈路（如“小額維修由后勤科審批，超5萬元需院長辦公會審議”），明確各環(huán)節(jié)關鍵人及耗時；

（2）預判需求早提報：針對周期性工作（如季度設備維保、年度耗材采購），提前1-2周提交申請，預留審批緩沖期；

（3）遇緊急情況找“關鍵人”：如醫(yī)療設備突發(fā)故障需緊急維修，直接對接能拍板的關鍵人（如分管副院長），說明“延誤影響患者治療”，申請?zhí)嘏ǖ馈?/p>

3、案例13：醫(yī)院門診樓空調系統(tǒng)需換核心部件（預算6萬元），按流程需10天審批。物業(yè)提前2周提交申請，同步后勤科“不及時更換易引發(fā)患者投訴”，最終審批提前2天完成，高溫前修好空調。

4、討論8：列舉一個工作中你遇到的流程卡點事項，你是怎么處理的？

（三）甲方責任推諉難題（出問題后甲方部門/個人甩鍋）

1、核心邏輯：甲方部門或個人為規(guī)避問責，將問題推給物業(yè)，物業(yè)需守證據底線，同時幫甲方領導解套。

2、四個實戰(zhàn)策略：

（1）日常留痕固證據：對甲方交辦事項、溝通內容，通過微信、書面簽字、郵件、工作群消息留存記錄；

（2）出問題先“擺事實”：如甲方稱“物業(yè)未按要求清潔”，立即拿“清潔簽字記錄+現場照片”證明；

（3）幫領導“降壓力”：若甲方領導因下屬推諉難收場，主動提議“一起查臺賬、調監(jiān)控”，理清責任；

（4）高手：通過責問下屬回答，給甲方壓力。通過安排補救，給甲方領導臺階（樹一個第三人問責對象，后舉一反三定措施）；

3、案例14：醫(yī)院住院部走廊燈損壞，甲方后勤科稱“物業(yè)未及時上報”，物業(yè)出示3天前“上報郵件”自證，同時幫后勤科主任查維修排班，化解下屬推諉尷尬。

4、討論9：處理好和甲方對接人上級之間的關系，能否實現“借甲方間接領導制衡甲方對接人”？

（四）甲方換一次重要領導、物業(yè)“度一次劫”困局

1、核心風險：新對接人不了解過往，信任弱，可能流失項目。

2、實戰(zhàn)策略：

（1）借甲方合適人選引薦，掌握新領導和前任領導的關系、風格差異、需求等情況；

（2）備“服務+合規(guī)”手冊（含設備完好率、滿意度數據）；

（3）找準新領導工作思路，幫祺做政績（如梳理安全排查計劃）。

3、案例15：醫(yī)院物業(yè)對接人換新，新對接人想換物業(yè)。物業(yè)經主任引薦，提交服務報告并幫做新物業(yè)規(guī)劃及鋪排計劃，和新對接人關系漸熟絡。

4、討論10：某機關單位，物業(yè)工作原對接部門是后勤保障處，后調整為辦公室主人對接（對物業(yè)評價極低，二者一把手為不同政治力量的競爭者），你有什么感想？怎么辦？

（五）甲方領導要業(yè)績卻未說清的破解

1、核心原因：未拆解領導真實訴求，如院長要“患者滿意度+零事故”，非單純增清潔頻次。

2、實戰(zhàn)策略：

（1）弄清領導真意圖，通過質量管理科明確領導要的關鍵業(yè)績指標；

（2）制定“合規(guī)+業(yè)績”方案（如設門診便民崗），報領導審批；

（3） 每月用數據匯報進展（如“門診投訴降20%”），通過領導反饋掌握更多要求。

（六）聽不懂話、辦不明事（45句官場常見用語解析）

1、“原則上可以: 就是不可以” 2、“這個物業(yè)經理很有潛力嘛，現在不行他不滿意”

3、“再考慮考慮，就是沒戲” 4、“我個人覺得，想甩鍋”

5、“不是錢的事兒，就是要錢” 6、“我要向王經理學習”，那你當心

7、“你看著辦吧，責任是你的” 8、“我抽空考慮下你的建議”

9、“按規(guī)定辦” 10、“我對事不對人”

11、“這事兒按程序走” 12、“這事兒找XX可能更合適”

13、“這是領導意思，我也為難” 14、“這事兒，你不用管了”

15、“你的意見也算是一家之言” 16、“王經理是當兵出身啊，酒量應該很好”

17、“很有個性啊” 18、“張經理最近忙什么”

19、你的方案不錯，我再想想 20、打斷你的發(fā)言........

（七）破解“物業(yè)提問題甲方不認賬、背鍋被當槍使”難題

1、核心痛點：物業(yè)提問題后甲方稱“未收到”，出問題還讓物業(yè)背鍋，留證怕反感、不留證吃虧。

2、實戰(zhàn)四招策略：

（1）按合同用官方途徑（郵箱）發(fā)問題，附方案后電話同步，留存憑證；

（2）項目經理、主管微信“軟留證”（如“同步地磚破損情況”附照片），聚焦解決問題；

（3）通過各種會議主動明示問題項，做會議紀要；

（4）整理“問題處理臺賬”，各方會簽，避免被甩鍋。

3、案例：物業(yè)發(fā)現走廊地磚松動，先發(fā)郵箱再微信同步；甲方推諉稱“未收到”還讓物業(yè)背鍋，物業(yè)憑記錄自證，最終甲方協(xié)調修復。

4、討論11：公建項目負責人對“背鍋”和“被當槍使”的不同理解和策略：躲鍋；圓鍋；造鍋等；

5、案例討論16：甲方副院長基于各種考慮，會上提出由物業(yè)項目負責人牽頭，甲方各部門配合，推進物業(yè)安全整治工作。你是接還是不接？如果接的話，你有什么擔心和要求？

（八）甲方因服務不穩(wěn)、投訴發(fā)火時的應對策略

1、核心難點：院長、分管副院長、后勤保障科科長因服務差（如清潔差、維修慢）約談，物業(yè)現場團隊需平息不滿。

2、實戰(zhàn)策略四招：

（1）10分鐘內赴約致歉，不辯解；

（2）當場聯(lián)合查現場，48小時內出整改方案（如調保潔班、補備件），報甲方確認；

（3）整改期每天向后勤科報進展，3天后向分管副院長匯報；

（4）與后勤科約定“每周聯(lián)合查服務”，防復發(fā)。

3、案例17：醫(yī)院物業(yè)1周收8起投訴，甲方約談。物業(yè)致歉后查得保潔缺人、電梯備件不足，2天內定方案；1周后投訴降為1起，后續(xù)按約定檢查保穩(wěn)定。

4、公建項目物業(yè)經理的高境界：充分利用“事壞了”解決久拖無果的事。

借服務出問題、甲方發(fā)火的契機，推動甲方重視久拖問題（如加快審批保潔增人、電梯備件采購），將“危機”變“解決歷史遺留問題”的突破口。

(九）平衡“處好人”與“干好活”的三個方面：活好、無責有實惠；

1、工作局面好，能讓甲方領導拿來出政績；

2、活兒好且無安全生產等不良局面--無責任壓力；

3、有實惠且安全

（十）改變思維：利用好被甲方利用的價值--讓甲方離不開你和共公司（打造依賴感）；

討論12：作為公建項目負責人，甲方領導說：合同不可能包羅萬象，合同沒有約定的事項但甲方又希望你們做的，你怎么回應？

六、疑難問題討論解析

（一）我們很專業(yè)也很努力，為什么甲方領導卻“不買賬”，怎么回事？

1、先改變認知：沒有給客戶留下深刻印象的服務都是“瞎忙”；

2、你干的優(yōu)秀的不一定是甲方領導想要的（甚至是對甲方有害的）

案例：某大國企總部寫字樓，五大行按標準流程安排高峰期靚麗電梯引導員，被罵慘；咋回事？

3、活兒可能干得不錯，甲方上層有人產生不同意見；

程老師

講師簡介：程延召老師

物業(yè)行業(yè)實戰(zhàn)型專家，物業(yè)行業(yè)資深咨詢培訓講師

國務院住建部及人保部全國統(tǒng)考物業(yè)管理師、中國物業(yè)管理協(xié)會物業(yè)管理師

曾任“世界500強”設施管理企業(yè)法國索迪斯、兩家“國際五大行”（高力

國際、世邦魏理仕）及碧桂園服務中高層管理職位；后曾任三家中等規(guī)模民營物企總經理職位；

為超百家物企及開發(fā)商提供過物業(yè)培訓咨詢服務；

實戰(zhàn)經驗及風格：

27年物業(yè)行業(yè)管理及咨詢培訓經驗， 軍人出身基層做起，實戰(zhàn)經驗豐富且理論水平高，對物業(yè)行業(yè)現狀及發(fā)展趨勢認識清晰。曾成功將兩家年虧損數百萬的物企扭轉為年盈利近千萬元；

熟練掌握物業(yè)法規(guī)政策及物業(yè)行業(yè)痛點癥結。擅長抓本質辨矛盾、明思路處理行業(yè)疑難雜癥；

通曉各類地區(qū)各類物企、各業(yè)態(tài)物業(yè)運營管理特點和難點；從業(yè)地區(qū)跨度廣、深、滬一線城市、省會城市、地級市及縣城；曾管理項目包括住宅（含豪宅別墅、普通住宅）、中高端商寫（含超高層、購物中心及商業(yè)綜合體）、產業(yè)（工業(yè)）園、專業(yè)市場、公建物業(yè)等；企業(yè)類型含民企、國企、外資、地產旗下物企及市場化物企等；

曾為超百家物業(yè)及開發(fā)商客戶提供物業(yè)頂層設計及發(fā)展規(guī)劃、運營管理體系打造、中高層管理類及專業(yè)類培訓、咨詢及顧問等服務。指導其實現運營水平提升及效益增長；

幽默風趣、理論結合實際，善于跳出物業(yè)看物業(yè)剖析疑難雜癥把脈會診，找病根抓痛點擊要害重效果，精準發(fā)掘把控客戶實際需求，給出切實可行的處理思路和方法。

擅長內容：物業(yè)全流程培訓、咨詢顧問；物業(yè)疑難雜癥處置；物業(yè)體系搭建及升級重塑等

主講課程（也可根據客戶實際情況及需求，開發(fā)針對性課程）：

《物業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略設計及發(fā)展規(guī)劃》 《物企管理體系搭建及診斷重塑》

《新形勢下--物業(yè)費催收及疑難雜癥實戰(zhàn)解析》 《天下無訴--業(yè)主投訴處理與管理》

《物業(yè)保盤策略及業(yè)委會對接之道》 《物業(yè)經營管理風險防控》

《以案釋法--（民法典）在物業(yè)行業(yè)的實踐運用》 《業(yè)主忠誠度培育》

《以案說事--物業(yè)項目運營困局及痛點實戰(zhàn)攻略》 《自媒體時代物企負面輿情管理》

《Ai時代--新型物業(yè)品質體系構建及標桿打造》 《業(yè)主公共收益合規(guī)運營及風險規(guī)避》

《商寫物業(yè)運營管理難點及標準化建設解析》 《國有資產管理及物業(yè)發(fā)展規(guī)劃》

《工業(yè)園區(qū)物業(yè)管理現狀及發(fā)展前景》 《基于實現目標的溝通能力實戰(zhàn)訓練》

《物業(yè)人壓力及情緒管理》 《公建物業(yè)項目運營難點實戰(zhàn)解析》

《產業(yè)園物業(yè)運營難點解析》 《新時代物業(yè)人職業(yè)化打造》

《商寫物業(yè)節(jié)能降耗、消防及二裝管理 》 《增值服務體系設計及實戰(zhàn)方法》

合作過物業(yè)培訓、咨詢顧問業(yè)務的部分客戶：

廣東碧桂園、 華潤南寧置地、 香港瑞安集團、 廣東利通置業(yè)、 廣東龍光地產、 廣東達智地產

深圳金眾物業(yè)、 廣州遠洋物業(yè)、 廣東天乙集團、 廣州領峰置業(yè)、 中國二重集團、廣西長融置業(yè)廣西交投地產、 廣西榮和集團、 廣西唐璽投資、 廣西凱旋一號、 北京順開物業(yè)、河北匯博物業(yè)遼寧筑景物業(yè)、 安徽皖新物業(yè) 河南普羅物業(yè)、 河南正弘物業(yè)、 河南聯(lián)航集團、河南國資集團

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曾合作過的物業(yè)咨詢培訓機構：

深圳合創(chuàng)智慧咨詢機構、高力國際可持續(xù)培訓部、 北京中企海納教育咨詢、 深圳康達信咨詢

西安聚道物業(yè)研究院、 深圳金麗物業(yè)評估咨詢、 成都世紀鑫源企業(yè)咨詢、 鄭州仕邦物業(yè)咨詢

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