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課程介紹：

一、中國企業的供應鏈運營之困

制造業是中國經濟主體，大部分制造業深陷同質化競爭、產能過剩的重壓，不少企業供應鏈總成本已占收入70%以上，但管理能力非常弱，那邊客戶不斷要降價再降價，這邊供應鏈卻是各種成本上升：

1.銷售好不容易拿回訂單了，供應鏈卻交不上貨：業務的不均衡是客戶導向企業的天然屬性，業務好時交不上貨，是企業經常面對的煩惱，但把產能拼上來的結果往往又是面對著業務轉涼的產能閑置。

2.庫存、庫存積壓、呆死料的困惑：庫存是企業管理能力不足的緩存器，庫存大伴隨著就是積壓及呆死料損失，也是銀行對企業評估的最大軟肋之一，對企業財務壓力相當威脅。

3.無時不在的質量風險：在客戶層面大規模質量事故對企業是致命的，所以在生產過程中有大量的質量檢驗環節來挑選把關，耗時費力，而大量淘汰出來的廢/次品實際上就是企業成本損失，一次就把產品做好就是最大的節約手段之一。

二、供應鏈運營管理差是中國企業由大變強的最大障礙

1.供應鏈主管的責任及價值不明確，評價/考核標準與機制不實，如何有效地管理激勵團隊？

2.沒有應有的話語權，如何有效地與市場銷售、研發主管協調配合？

3.供應鏈最需要匠心/專才，但沒有明確職責績效定位，各專業管理能力沒法匯聚/成長。

4.難求功勞，但求無過的平庸心態，使得供應鏈在業務挑戰中無法擔當？

三、華為供應鏈能力在師從IBM的采購、ISC變革過程中建立，并在自身業務

（一）實踐中走向卓越

華為采購業務管理咨詢是1998年與IBM全面管理咨詢的“試水項目”。在IBM的指導下，華為的采購完成了從中國式“游擊戰”到國際標準的“正規軍”華麗轉身。

接下來IBM主導開展的IPD/ISC變革，華為借助全球最頂尖的各領域咨詢公司持續改進自身管理，到華為自已主導規劃實施自身業務與流程IT變革趨于完善的管理能力成長歷程，進一步推動的采購與公司戰略與各業務主體更緊密融合共生，20年“化繭成蝶”，價值非凡。

華為是如何進行采購戰略管理，實現優質低成本快速安全的交付？從簡單的采購流程到完備的采購戰略管理，華為從精細化的采購成本管理能力，堅實可靠的質量管理能力，嚴謹的流程及內控管理能力，到能預防各種風險（重大自然災害、政治及地緣風險）的“不間斷供應”能力，成就了華為的全球“大業”。

（二）如何構建有競爭力的供應鏈體系：

1.端到端的流程化管理/運作是供應鏈充分發揮其價值的基礎；

2.計劃體系/供應鏈規劃與策略/IT系統廣泛有效使用是供應鏈做強的必要條件；

3.用精益/6Sigma/數字化及MES系統/智能制造來裝備生產制造這個供應鏈的主戰場。

本期實訓營通過學習華為供應鏈成本管控精髓， 深度解析供應鏈降本增效的底層邏輯與落地路徑，構建計劃體系作為降本核心中樞，涵蓋需求預測、滾動計劃、庫存管理等基礎方法論；剖析“戰略-計劃-采購”三維協同邏輯，解決跨職能協同盲區。助力學員建立從理論框架到實戰落地的全鏈條認知，提升成本控制、協同效率及戰略規劃能力，適合供應鏈管理者、企業決策者系統掌握供應鏈核心競爭力構建路徑。

課程收益：

• 理解供應鏈降本增效的核心邏輯

• 掌握供應鏈體系設計、計劃管理、庫存管理等關鍵環節優化方法

• 學習供應鏈管理在跨部門協同與數字化工具實踐下的降本策略及應用

• 通過企業在不同發展階段供應鏈管理場景中典型案例研討形成可落地的降本增效解決方案

課程對象：

企業創始人、總經理、副總經理、中高層經營管理者（建議企業組團參加）

課程大綱：

模塊一、供應鏈降本增效的戰略邏輯

1、供應鏈戰略管理的意義

2、供應鏈管理體系和基本邏輯

3、成本構成與降本痛點分析

（1）設計源頭決定成本

（2）供應鏈體系成本

模塊二、計劃體系在降本中的核心作用

1、計劃驅動的供應鏈協同機制

2、需求預測與計劃優化

3、需求預測的科學方法

（1）滾動計劃與柔性調整策略

（2）動態調整機制設計

4、庫存管理核心策略

模塊三、采購業務管理體系建設

——以責任結果導向的大采購能力構建

1、大采購的職責與貢獻：以華為為例

2、采購業務邏輯與關鍵流程

3、戰略采購法

4、采購組織設計與角色定位

5、采購運作/內控與SRM（供應商關系管理）信息系統

6、采購業務規劃、品類策略、部門績效管理

模塊四、實戰突圍：采購在集成供應鏈降本增效中的四大

抓手及華為實踐

1、采購與研發緊密協調，從產品設計開始簡化供應要素，

構建成本與供應能力

2、供應商管理：以技術/質量與供應能力管理牽引供應商

生態體系建設

3、采購與供應商充分協同，構建自身的采購競爭力

4、采購與計劃體系協同，提高供應鏈的運營成本及效率

模塊五、課程總結答疑&下步行動計劃

（注：課程提綱及內容如有升級調整，以老師最終授課課件為準）

邢老師

邢 老師

華為公司前副總裁。歷任：華為生產計劃部總監、供應鏈管理部副總裁、業務流程與IT管理部副總裁、公司變革項目管理辦公室主任、計劃委員會委員、企業規劃部（EPU）總裁等職務。華為“藍血十杰”獲得者。

1995年加入華為工作，作為生產計劃部總監，主導華為早期供應鏈計劃體系搭建，實現生產計劃與庫存管理的數字化雛形。2000年作為公司運作計劃主管，負責集成供應鏈（ISC）管理變革項目,協助IBM方法論本土化落地，主導計劃流程重構與跨部門協同機制設計。2003年作為供應鏈管理部副總裁，全面負責全球供應鏈體系建設戰略規劃，構建覆蓋亞太、歐洲、美洲的區域供應中心網絡。2008年作為業務流程與IT管理部副總裁，負責公司管理體系建議、變革管理、IT系統規劃與實施，統籌華為端到端業務流程框架設計。擅長企業戰略、組織、供應鏈、流程架構等專業領域。

曾為包括：三一集團、海大集團、愛旭股份、金卡智能、宏大爆破、亞信安全、小罐茶、上海絲綢集團、雨潤集團等在內的多家中大型企業提供咨詢輔導及陪跑服務，受到客戶的高度認同。

蘇 老師

華為公司前終端供應鏈副總裁，華為終端拉美業務部總裁。歷任：華為信息中心主管、采購專家團主任、華為終端公司副總裁、戰略管理與Marketing及供應鏈權威專家。1993年入職華為公司，擁有20多年華為公司IT系統規劃建設、采購管理、全球供應鏈、銷售與MKT工作經驗，10多年供應鏈領域工作經驗。對供應鏈計劃、采購、制造、訂單物流各環節有全方位深入的研究及獨特見解。

1993年任職華為管理信息中心主任，主持公司系統系統規劃及建設，在業界率先引進了Note郵件及辦公軟件平臺、條碼管理系統全面使用、并1995年底首次在國內引進了ORACLE的ERP系統。1997年負責華為儀器設備采購部部長、計算機IT專家團主任，全程參與了IBM給華為的第一個管理咨詢項目（華為采購變革），并帶領隊伍親歷了華為采購從游擊隊向正規軍的華麗轉身，使自身對采購的價值及管理有了深刻認知。2006年負責華為終端戰略MRK部門（戰略規劃、產品規劃及上市管理、營銷及品牌等），參與了華為終端戰略規劃流程及能力建設，期間培育出了移動寬帶數據卡等終端金牛產品的產品規劃及上市營銷。2008年任華為拉美片區終端業務部銷售總裁。在華為終端大發展的2009-2016年期間，負責終端公司全球客戶訂單從客戶PO到交貨到客戶手中端到端的交付管理，組織過集成交付管理的規劃/質量/業務運營/流程與IT系統建設；主導實施了華為終端的MES系統建設，極大提升了供應鏈效率及產品質量管理能力，同時為客戶提供專業服務咨詢。

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