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課程介紹：

集成 品開發(IPD Integrated Product Development )來源 PACE (Product And Cycle Excellence即產品周期優化法，系全球領先的研發咨詢機構PRTM公司提出的研發管理模式)，是經過IBM公司五年的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業紛紛實施IPD，以提升創新能力。

在國內，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產品創新能力和企業競爭力大幅度提升。本課程從需求到新產品規劃，闡述了市場需求管理的辦法，深入詳細地介紹了產品(戰略)規劃和需求管理的具體流程、方法和實戰經驗;更進一步詳細介紹了研發管理分級分層的結構化方法，以及產品開發流程、業務決策、研發組織結構和團隊、研發項目管理、研發質量管理和成本管理、研發人力資源管理等方面的具體實踐經驗、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系統?IPD為何具有那么大的威力?為何業界越來越多的企業在學習IPD、實施IPD?為何有些企業實施IPD后效果不佳?IPD是否適合于中小企業?IPD是否適用于各個行業?IPD的精髓是什么?IPD與其它研發管理模式有何關系和不同?IPD的基本方法是什么?應該如何實施IPD?

課程收益

了解產品開發的成功規律和關鍵成功因素

了解中國企業在研發中最容易遇到的問題，并找到解決的思路

系統掌握集成產品開發(IPD)這種現代研發管理體系的整體架構、思想和方法

樹立正確、系統的研發理念和原則，學習國際上先進、成熟的研發管理模式

掌握制定產品戰略及規劃的要點和落實產品規劃中應關注的方面

掌握IPD平臺化開發的思想、方法，了解產品平臺建設的實踐經驗

學習IPD如何做到研發以市場為導向，IPD如何實現跨部門的有效運作

學習領先企業在實施IPD方面的實踐經驗

培訓對象

企業中高層管理人員、研發管理人員、產品經理、項目經理及其他相關人員

課程大綱

一.IPD(集成產品開發)體系概述

1.推薦讀物:《培思的力量》

2.企業存在典型的研發問題分析

3.IPD的起源與八大核心思想

3.1.產品開發是投資行為

3.2.基于市場的創新

3.3.基于平臺的異步開發模式和CBB

3.4.技術開發與產品開發分離

3.5.跨部門協同

3.6.結構化的并行開發流程

3.7.產品線與能力線并重

3.8.職業化人才梯隊建設

4.IPD的全局分析

5.案例研討:《CTO的煩惱》

6.思考:我司在哪些領域需要改進

二.IPD的組織保障:跨部門組織與團隊

1.典型的組織模式:職能型、項目型、矩陣式

2.職能型的優缺點分析

3.項目型的優缺點分析

4.矩陣式的優點

5.溝通效率低下的原因分析:

5.1.職能型組織結構?

5.2.是否推卸責任和扯皮?

5.3.如何推倒厚重的部門墻?

5.4.文化的建設:三講、三不講......

6.公司級的投資決策委員會

7.打造矩陣式組織結構，其運作模式及四大實施條件

8.跨部門的產品開發團隊的構成、角色定位、職責與任職要求

9.項目組的N大金剛

9.1.重要角色分析:PM、QA、用戶體驗專員、訂單履行......

9.2.QA與QC的區別

9.3.PM的素質要求與培養方式

9.4.職能部門經理在項目管理中的角色定位與職責

10.項目成員如何考核?

11.演練與問題討論:我司研發項目的跨部門團隊角色有哪些?

三.IPD結構化流程

1.產品開發流程缺乏結構化的危害、示例

2.IPD結構化流程的思路:劃分階段、劃分層次

3.IPD結構化流程的層次結構

4.集成產品開發(IPD)主流程及支撐流程

4.1.6個階段流程:概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期

4.2.10個支撐流程:項目管理、配置管理、需求管理、決策評審.

5.研討:各職部門流程地圖

6.企業如何建立適合自己的IPD流程

四.IPD流程之:產品立項與需求管理

1.項目立項基于何處而來?產品規劃?客戶需求?......

2.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務書》

3.需求的收集如果只是銷售部門，會有哪些弊端?為什么研發和銷售經常容易起沖突?

4.打造全員化例行化的產品需求收集制度

5.需求收集責任部門有哪些?

6.需求收集的途徑

6.1.客戶訪談

6.2.線上

6.3.展會

6.4.技術支持

6.5.標桿考察

6.6.行業會議

6.7.跨界思維

6.8.......

7.RMT(需求管理團隊)

8.研討:我司的全員化例行化需求收集的責任部門及輸出清單

9.《產品需求收集表》兩個細節:VOC、背景信息

10.需求定期篩選機制:如產品經理每半個月對需求池里的需求進行集中分析，避免形成堰塞湖

11.如何把VOC轉換為真實需求

11.1.抽象之梯

11.2.場景圖畫

11.3.需求整理:親和圖法

11.4.角色演練:還原和客戶需求溝通場景，識別真實需求

11.5.識別客戶不方便說出的隱藏的底層需求

12.ICE模型排需求優先級

13.KANO模型

13.1. BSA

13.2.做好期望值管理

14.雷達圖

14.1.客戶需求的評估方法:$APPEALS

14.2.層次分析法AHP

14.3.需求分析的“三大凡是"!

14.4.演示及演練:某案例公司的$APPEALS要素

15.摒棄貌似有用卻冗余的需求

15.1.飛機能倒車嗎?

15.2.ATM機為何只能取100整數倍?

15.3.學會做減法，而不是做加法

15.4.

16.關注內部需求

16.1. DFX (DFT、 DFM, DFS 等)

16.2.RAS(可靠性、可用性、可維護性)

17.形成產品包需求，做好需求評審

17.1.需求形成基線

17.2.產品包需求評審的 checklist

18.分解目的是什么?分配目的是什么?

19.需求分解與分配的責任人有哪些?

19.1.產品經理

19.2.項目經理

19.3.系統工程師 SE

20.需求分解與分配的四大原則

20.1.綜合成本

20.2.如何對待沖突需求:汽車是否真的需要后視鏡呢?飛機窗戶可否去掉遮光板?

20.3.產品模塊數

20.4.站在客戶角度上

21.梳理好兩大架構

21.1.功能架構

21.2.物理架構

21.3.為什么要先功能，后物理

22.演練:某產品的功能架構圖，要體現創新(業務設計、用戶體驗等)

23.輸出《系統方案和規格書》，做好評審

23.1.產品規格形成基線

23.2.規格評審的checklist

24.實現驗證，進行需求管理的閉環

五.IPD流程之:商業決策和技術評審

1.打造四級結構化質量管理體系

2.產品開發中業務決策的意義

3.高層領導在產品開發中扮演的角色(“殺貧濟富"、什么時候該管、怎么管)

4.業務決策團隊的角色構成與職責定義

5.商業決策在新產品開發過程中的定位

5.1.6-8大商業評審點

5.2.各業務決策點的評審要素

5.3.產品開發中業務決策支撐

5.4.商業決策的流程分析

6.產品開發過程中的技術評審有哪些?

6.1.新產品開發過程中的5-7大技術評審點

6.2.如何建立技術評審的CheckList，從而使得經驗固化

6.3.技術評審的流程分析:QA、PM、系統工程師、技術評審專家......

6.4.如何避免評審的效率低下及流于形式

6.5.研討:我司開發過程各評審點的設置及管理細則

六.IPD流程之:市場洞察與產品規劃

1.研討:新產品市場管理存在的典型問題

2.MM(市場管理)與BLM(業務領先模型)之間的關系

3.市場洞察力之分析:五看

4.正確理解市場環境

4.1.環境分析:PEST

4.2.市場分析:4P、4C

4.3.SWOT/Q分析

4.4.邁克爾·波特競爭五力模型

5.如何進行市場細分

5.1.大眾市場-小眾市場的轉變，要求必須精耕細作

5.2.做全國人民都喜愛的產品?不可能!

5.3.如何紅海里尋找藍海?

5.4.跨界思維的案例分享:老年人用的指甲剪;家具的研發為何要參加服裝展會和汽車展會?

5.5.我們公司市場細分的維度是?

5.6.市場地圖講解，明確商業模式

5.7.細分市場七步成詩

審視細分市場的框架

誰購買

購買什么

誰購買什么:FABEF分析

為什么購買

明確關鍵的客戶群

驗證細分市場的可行性:獨特性、重要性、持久性......

詳細講解:細分市場簡介模板

盈利模式的分析:項目型、產品型、運營型

如何做到運營型

6.產品賣點的提煉

6.1.讓科技數字化:充電5分鐘，通話......

6.2.讓科技看得見:小米透明殼.

6.3.讓科技摸得著:平板的龍卷風按鍵

6.4.讓科技場景化:怕上火，喝......，困了累了喝......

7.如何避免"差異同質化"

7.1.逆向策略:小米的爆品策略，一次Allin

7.2.改變類別:機器人?機器狗?

7.3.敵意品牌:MINI

8.產品組合分析

8.1.波士頓矩陣，SPAN如何應用:三大維度

8.2.FAN

8.3.產品組合分析的業務定位

8.4.安索夫矩陣

8.5.產品路標規劃的方法和流程

路標規劃是時間驅動，還是事件驅動?

高層領導發起，如何成立規劃PMT團隊

涉及到的角色和部門有哪些?

產品規劃4大輸出

8.6.演示:《產品路標規劃的生成過程

8.7.演示:《產品路標規劃的評審要素表》

8.8.研討:責公司的產品規劃流程

9.產品線業務策略與業務計劃

9.1.產品線業務計劃誰制定

9.2.業務計劃中包括:

產品系列概述描述

市場分析與市場推廣策略

客戶服務策略

生產制造策略

采購策略

風險分析

財務分析等

七.國內企業如何成功實施IPD

1.怎樣根據企業研發管理現狀采用不同的IPD實施策略

2.實施IPD變革的過程

3.IPD變革的關鍵成功因素

4.運用變革管理思想保障實施效果

5.四化原則:僵化、優化、固化、IT化

6.IPD試點時，選擇試點項目的三大原則

7.案例:W公司實施研發管理體系的實踐

張老師

張永杰老師

清華大學EMBA講師

上海交通大學、浙江大學公共管理學院研發管理課程特聘專家

長期受邀于國家科技部火炬中心、廣東省企業聯合協會、深圳市電子協會及高

新技術產業協會等行業協會。

講師背景

多年高科技企業產品研發和研發管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。

在華為工作近8年，先后從事產品開發、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發管理頂尖咨詢顧問在研發及售后服務系統推動公司級研發管理變革(集成產品開發)。在交換產品線管理部期間，一起搭建產品線計劃管理體系工作，協調IT系統建設，并進行計劃監控與跟進工作;在國際技術支援部期間，和IBM顧問一起推動服務體系建設及IPD在該系統的應用;在國內營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優化MM(市場管理)體系，并負責企業內部的推行。

在邁瑞醫療工作期間，擔任研發管理部副經理，任職期間有針對性地將研發管理的業界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰經驗。在邁瑞期間，作為產品經理成功主導了某血球產品的需求、產品定義、立項及整個開發與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。

后從事研發管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了30多個研發管理咨詢項目體系的建設和落地(含市場需求與產品規劃、產品開發流程體系、研發項目管理體系、研發人力資源等模塊)，在產品開發流程設計、研發項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。

服務企業

IT:東軟、浪潮、網易、浙大網新、金山軟件、海康威視、四維圖新、魯能軟件、中科曙光、同方威視、立林科技、九聯科技、龍旗科技、商米科技等;

愛立信、熊貓電子、中國航信、移遠通信、廣哈通信等;電子、航盛電子、天馬微、中諾電子等;銀河微電、睿創微納、記憶科技、蘇州國芯科技、蘇州昇顯微等

通信:長飛光纖、烽火通信、亞信科技、移為通信、星網銳捷、新華三、旭創科技、信科移動、鼎橋通信、

電子:京東方、OPPO、一加手機、舜宇光學、歌爾聲學、歐菲光、中航電測、四創電子、捷普電子、恒生

半導體:復旦微電、華潤微、上海澤豐、能訊半導體、科瑞半導體、揚杰科技、三安光電、瑞晟微電子、

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