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課程背景

在企業里，我們常常能聽到兩種聲音，一方面，總經理和各部門領導抱怨，雖然財務部門編制的報表及分析資料很多，但其中沒有自己想要的信息；另一方面，財務人也很委屈，認為自己加班加點，任勞任怨，按會計準則做的報表以及財務分析沒有錯，但是不知為何領導就是不滿意，有的財務人甚至把這歸結為領導“不懂財務專業知識”所造成的。

所以不難看出，財務的分析報告的確跟如下幾個問題相關，那就是為誰做（Whom），做什么（What），以及如何做（How）。

--如果我們不分清使用者是誰，他們閱讀分析報告的目的和關注點是什么，內容做的再多，數據再準確，都不能讓受眾者、閱讀者感到是為自己所“量體裁衣”的。

--那至于說做什么，對于財務指標分析肯定是分析的核心內容，但需要針對不同的分析目的和閱讀對象，定制不同的分析指標和項目，這是決定一份財務分析報告質量的關鍵，因為這些指標應該恰恰是企業過去一年所反映出來的痛點，也就是在滿足客戶需求方面運營所存在的一些問題。

--那財務報告肯定不是統計報告，不僅需要展示管理指標的計算和羅列那些圖表，還需要針對指標的結果，也就是績效考評存在的問題，給出財務的專業洞察以及決策的建議，這才是真正的對企業運營發展、業務支持的價值體現。

所以，一份好的分析報告是向企業管理者和業務部門遞交的一份具有管理附加值的資料，它體現了作為“業務伙伴”身份的財務人高屋建瓴的觀點與能力。

楊老師結合自身幾十年財務及運營管理的職場經驗，采取理論結合實際的案例教學模式，帶領學員通過梳理企業經營過程中存在的普遍現象，直擊關鍵痛點，讓學員既掌握理論知識，也建立思維框架，同時進行實操演練，在不斷思考中達到“學之即用”的良好效果。

【課程收益】

掌握財報分析的宏觀思路

掌握具體指標分析的核心點

掌握數據與運營契合的關鍵環節

掌握管理會計與財務會計的有機融合

掌握不同業務情境下決策工具的選擇

【課程對象】

各級財務管理人員、分析人員、成本控制人員、及財務人員

【課程內容】

模塊一：麥肯錫“七步成詩”與華為財報分析結構所帶來的啟示

財報分析是服務于經營決策的內部報告

如何滿足不同管理層的業務需求

關注分析的本質特征-問題導向

麥肯錫“七步成詩”的精髓

華為分析報告的結構與邏輯

從財務數據到商業洞察的五大維度

分析的PDCA閉環

服務于決策的分析三階段

模塊二：我們先從財務人領略企業運營戰略的視野起步

PEST帶來的宏觀思考

運用“五力模型”進行行業分析

三種競爭模式的適配性

SWOT微觀分析自身利弊

用波士頓矩陣四象限看待產品未來趨勢

全生命周期角度看企業

人力資源體系建設是戰略落地的基礎

政策流程對戰略執行的支撐

全面預算管理是企業戰略實施的最佳工具

模塊三：站在經營角度突破三大財報的傳統解讀

錢都花在了哪里-資產明晰

負債一覽-你都占用了誰的資金

所有者權益結構-股東想要什么

數字平衡的背后是什么

企業的市場需求是否真的存在-收入從何而來

從虛假繁榮中發現負面特征

有利潤會不會暴雷

關注邊際貢獻帶來的本量利平衡

用作業成本法的思維尋找資源消耗動因

從價值工程角度分析功能與成本間的關系

模塊四：如何選擇契合業務的分析指標

獲利能力-看賺不賺

運營能力-測快不快

償債能力-評穩不穩

成長能力-估走的遠不遠

7種指標分析方法-抽絲剝繭

杜邦分析法的魅力-國資委從“二利四率”到“一利五率”

用沃爾評分法評估自己的企業

不同行業的關注指標

建立管理駕駛艙

模塊五：業財融合，數據分析切入價值鏈的關鍵環節

財務管理與企業價值鏈的關系

建立產品全生命周期毛利測算的思維

采購分析從供應商管理開始

TOC管理分析助力生產制造打破瓶頸束縛

要不要為滿產后的新訂單“另辟新徑”

多品種情況下多環節下如何實現利潤最佳

激烈競爭條件下的成本定價決策到底誰來做

要不要把虧損的品項砍掉增加利潤

配件是選擇自己加工還是嘗試外協

我們的成本到底還有否管理改善空間

資金不夠周轉的癥結點

模塊六：高質量的呈現是經營分析的最后一公里

高質量分析報告的特征

金字塔原理的底層邏輯

以SCQA為報告寫序的借鑒

總分總結構用建議結尾

邏輯樹的表達幫助找到真因

報告模版的利與弊-小心PPT之死

四輪八步法的妙用

分析報告會的關鍵-C位角色的演繹

時代變革下的政策要求

做好業財融合的助力法則

楊老師

楊老師從業38+年，從普通會計逐步升任財務總監；期間也曾擔任審計、采購、工程、公共關系、運營管理等多個管理崗位職務，具備了多產業鏈的管理前瞻性戰略眼光及統籌運營能力，可以將企業各部門的問題予以統籌思考處理，成功為企業落地多個降本增效的業務項目；同時善于以敏銳的洞察力發現企業瓶頸問題，制定規范體系、降低內耗，提高企業的市場應變能力。

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