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課程背景

組織是企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標和構建核心競爭力的載體，建立一個結構合理、運作順暢的高效能組織，是保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎條件。

結構決定功能，鉆石之所以比石墨堅硬，比石墨值錢，關鍵是其結構不同。通過組織設計，實現(xiàn)不同的組織結構及運作機制，不僅在很大程度上影響目標的實現(xiàn)，而且對資源配置、決策權的使用、信息的合理流動以及組織運作的效率等有重大影響。

---- 摘自華為PSAT決議《關于組織及職位管理的決議》

是否能夠快速、低成本、高質量向市場交付更好滿足客戶復雜多樣需求、具有更強競爭優(yōu)勢的產品和服務是決定企業(yè)成敗的關鍵。

很多公司業(yè)務快速發(fā)展，但組織結構和業(yè)務流程等方面沒有得到相應優(yōu)化調整，業(yè)務快速高質量交付要求與低效的組織運作產生了矛盾，影響了公司市場競爭優(yōu)勢的建立，再好的戰(zhàn)略也無法有效落地執(zhí)行。

（1）客戶需求是復雜的和多樣的，但是企業(yè)資源是有限的，財力也是有限的，無法高效滿足客戶復雜多樣化的需求。

（2）業(yè)務活動運作不夠高效，不能一次把事情做對，重復返工、問題多，質量低下等層出不窮。

（3）縱向的業(yè)務領域劃分不合理，各業(yè)務板塊的定位不清晰，邊界不明確，影響了領域專業(yè)能力的有效建設和跨部門的組織協(xié)同。

（4）橫向的跨部門協(xié)同不夠高效，部門墻嚴重，橫向拉通機制不合理，影響業(yè)務的快速高質量交付。

華為公司經過三十年的探索與實踐，以及不斷的學習與借鑒世界級優(yōu)秀公司的經驗，積累了豐富的實現(xiàn)組織高效運作的方法，不斷提升內部運作效率，為公司的業(yè)務成功奠定了基礎。就是到了今天，華為依然在不斷優(yōu)化內部運作，建立能夠更好的匹配業(yè)務發(fā)展的組織和流程。

課程特色

組織設計的核心方法與典型的組織結構和業(yè)務流程

基于華為公司組織運作實踐和經驗積累，幫助學員更為深刻理解和掌握組織設計的方法，以及相應典型的組織結構和業(yè)務流程。

華為公司組織與流程設計實踐

華為公司經過三十年的探索與實踐，在組織結構和業(yè)務流程等方面積累了豐富的優(yōu)秀實踐，可以幫助企業(yè)更好的參考與借鑒。

課程大綱

引言：組織能力與運作效能概述

1、引導案例

5G來了，你準備好了嗎？

2、組織面臨的挑戰(zhàn)

（1）組織目標：

快速、低成本、高質量向市場交付滿足客戶復雜多樣化需求、具有市場競爭優(yōu)勢的產品和服務。

（2）面臨挑戰(zhàn)：

-市場是復雜多樣的。

-需求經常是不完整的、不清晰的，或者容易發(fā)生變化的。

-交付時間非常緊，按時完工壓力大。

-產品復雜，質量要求很高。

-對員工的經驗和能力要求高，但現(xiàn)實中人員數(shù)量不足，人員能力不高。

3、組織能力定義：

業(yè)務經營活動能夠運作高效，最終實現(xiàn)快速、低成本、高質量向市場交付更好滿足客戶復雜多樣需求、有更強市場競爭優(yōu)勢的產品和服務的能力。

4、組織效能定義：產出成果/投入資源

5、組織能力建設/組織效能提升核心思想

（1）做正確的事 -- 聚焦客戶價值、客戶需求是產品存在的唯一理由

（2）正確的做事 -- 建立流程規(guī)范、一次把事情做對

（3）跨部門高效協(xié)同 -- 建立組織協(xié)同機制、實現(xiàn)高效協(xié)同

第一部分：業(yè)務活動高效運作是組織能力構建的目標

1、引導案例：手忙腳亂的產品交付

2、組織能力建設目標

業(yè)務活動高效運作，實現(xiàn)快速、低成本、高質量向客戶交付更好滿足需求的產品和服務。

3、業(yè)務活動鏈，一般可以分為：

基于客戶需要和市場競爭意圖，對業(yè)務的具體內容和關鍵點進行明確定義。

基于業(yè)務規(guī)劃和業(yè)務定義，投入相應的資源，按照預定計劃，進行運作、開發(fā)、交付。

比如：產品定義產品開發(fā)產品制造產品銷售產品服務

4、組織、流程與業(yè)務活動

通過有效的組織和流程設置，確保業(yè)務活動被正確、高水平執(zhí)行，減少甚至消除無價值活動對資源的消耗，確保人員能夠聚焦業(yè)務活動，以及有限資源價值最大化。

第二部分：流程設計與管理

1、引導案例

某公司產品開發(fā)，不斷出錯，一改再改，上市延誤。

2、產品交付面臨的挑戰(zhàn)

（1）產業(yè)競爭激勵，市場復雜多樣。

（2）客戶要求高，需求復雜。

（3）專業(yè)技能要求高，但是員工能力參差不齊，整體水平不高，做事問題多，返工多，質量水平不高。

（4）專業(yè)領域多，涉及部門多，要求配合協(xié)同多。

3、解決方案：建立標準化流程 -- 確保業(yè)務活動高效、高水平運作

（1）參考業(yè)界標桿優(yōu)秀實踐

（2）明確業(yè)務活動的關鍵階段活動，包括各相關組織的階段活動

（3）明確業(yè)務活動各階段的輸出成果要求，包括各相關組織的輸出成果要求。

（4）設置相應的階段成果評審，確保每一階段輸出符合要求

4、建立標準化流程的基本原則

（1）導向客戶價值創(chuàng)造

優(yōu)化業(yè)務活動是為了更好滿足客戶需求，給客戶創(chuàng)造更大價值，不是為了優(yōu)化而優(yōu)化。

（2）流程環(huán)節(jié)內部活動高內聚

內部活動屬性盡可能一致、相似，減少工作切換準備成本

（3）流程環(huán)節(jié)邊界聯(lián)系松耦合

實現(xiàn)跨崗位、跨組織、跨地域的信息盡可能少，減少溝通協(xié)同成本

5、華為實踐

（1）華為公司產品開發(fā)管理流程IPD

-華為公司產品市場管理流程

規(guī)范市場洞察、識別機會、確定產品方向與定位相關的活動過程、輸出成果要求、與角色責任。

-華為公司產品需求管理流程

規(guī)范收集客戶需求、需求分析、需求確定相關活動過程、輸出成果要求、與角色責任。

-華為公司產品開發(fā)管理流程

規(guī)范產品設計、開發(fā)、驗證、交付等相關活動過程、輸出成果要求、組織協(xié)同要求、與角色責任。

（2）華為公司市場營銷管理流程LTC

管理市場線索，到管理機會點，再到管理合同執(zhí)行。

第三部分：組織設計與管理

引言

1、引導案例：某公司項目開發(fā)活動混亂，資源協(xié)調、問題公關等非常低效。

2、組織設置關鍵訴求：

（1）專業(yè)分工合理

（2）組織協(xié)同高效

（3）資源利用要低

（4）能力提升要好

3、組織設置原則

圍繞組織設置關鍵訴求點，合理取舍與側重，實現(xiàn)整體運作更高效，最終更好滿足業(yè)務發(fā)展的需要。

一、專業(yè)/職能型組織

1、引導故事

2、組織特征

3、協(xié)調機制

4、進一步延伸探討

（1）案例分析：某公司研發(fā)產品部組織（產品開發(fā)部和研究部）（分離和大部門制）

（2）案例分析：某公司產品線組織（老業(yè)務帶新業(yè)務）

（3）案例分析：某公司營銷組織如何設置更為有效支撐業(yè)務發(fā)展（區(qū)域與金融、高校、醫(yī)療等行業(yè)）

（4）案例分析：華為IT產品線/云BU組織位置演化

5、進一步延伸總結

（1）組織設置目的是為了打勝仗：仗要怎么打組織就怎么設。

（2）定位與核心職責要聚焦，要求多不應定承載的了。

（3）沒有完美的組織結構，只有合適最核心要求的組織。

二、敏捷型組織

1、引導故事

2、組織特征

（1）包含各模塊人員

（2）扁平化，決策鏈短

3、協(xié)調機制

4、優(yōu)勢與不足

優(yōu)勢：溝通協(xié)調效率高，交付快

不足：資源要求高，領域建設弱

5、實踐案例

華為公司鐵三角組織

三、矩陣型組織

1、引導故事

2、“強職能重度矩陣”組織結構

（1）組織特征

-有專門的項目團隊，由項目經理進行項目交付管理

-項目成員歸屬職能部門，根據(jù)工作需要動態(tài)進入項目團隊

-職能經理對項目成員有績效考核權，項目經理是績效建議權

（2）優(yōu)勢與不足

3、“強交付重度矩陣”組織結構

（1）組織特征

-有專門的項目團隊，由項目經理進行項目交付管理

-項目成員歸屬項目團隊，由職能經理在領域上拉通進行能力建設

-項目經理對項目成員有績效考核權，職能經理是績效建議權

（2）優(yōu)勢與不足

4、協(xié)調機制

5、實踐案例

華為公司PDU組織結構

華為公司項目經理與職能經理協(xié)同的運作機制

四、事業(yè)部/產品線型組織

引導故事

一、事業(yè)部型組織

1、組織特征

（1）完整的業(yè)務運作單元

（2）決策環(huán)節(jié)減少，決策速度提升

（3）對市場變化反應速度快

2、適用情境

（1）市場多樣，需求復雜

（2）業(yè)務復雜，產品多

（3）公司規(guī)模大

3、協(xié)調機制

工作結果管控：戰(zhàn)略管控、績效管控

4、優(yōu)勢與不足

二、事業(yè)部+平臺型組織

1、組織特征

保留事業(yè)部型組織的基本特征，但是共享部分組織功能，比如制造、銷售等

2、協(xié)調機制

工作結果管控：戰(zhàn)略管控、績效管控

橫向協(xié)調管控：委員會、核心小組、整合管理者

3、優(yōu)勢與不足

三、實踐案例

華為公司BG組織結構

華為公司BU/產品線組織結構

五、平臺+業(yè)務團隊型組織

1、引導案例

2、挑戰(zhàn)

（1）業(yè)務復雜，客戶要求高

（2）優(yōu)秀人才稀缺，不夠分配

3、解決方案：平臺+業(yè)務團隊

（1）原則：優(yōu)秀人才集中管理，動態(tài)支撐各業(yè)務團隊

（2）方式

平臺：集中優(yōu)秀人才，不直接放置在一線團隊

業(yè)務團隊：以中低水平人員為主，根據(jù)業(yè)務需求，動態(tài)申請資深優(yōu)秀人才支持

（3）優(yōu)勢

業(yè)務保持高水平運作，資源投入小，人才價值發(fā)揮最大化

4、華為實踐

總結

不存在“卓有成效的組織”，只存在“恰當?shù)慕M織”

什么樣的企業(yè)組織才是恰當?shù)慕M織：組織內和諧一致，并與它所處的情景相符（這些情景因素包括組織的規(guī)模、組織的歷史、經營環(huán)境、組織使用的技術體系等）。

第四部分：總結 — 組織能力決定戰(zhàn)略落地

1、隨著產業(yè)增長減緩，市場競爭加劇，要想實現(xiàn)行業(yè)領先，必須能夠有效落地“低成本、聚焦細分市場、差異化競爭策略”的戰(zhàn)略模式。

2、組織能力是決定能否實現(xiàn)快速、低成本、高質量向市場交付能夠更好滿足客戶復雜多樣需求、具有更強競爭力的產品與解決方案的關鍵。

劉老師

戰(zhàn)略與人才管理專家

原華為公司研發(fā)部部長

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師和講師導師

10年華為公司研發(fā)和研發(fā)管理經驗，曾任研發(fā)部部長，對業(yè)務管理、戰(zhàn)略管理、團隊管理有豐富的實戰(zhàn)經驗和深刻的認知。

6年華為公司戰(zhàn)略與人力資源管理經驗，曾任人力資源專家級HRBP、干部與人才管理專家級HRCOE，對戰(zhàn)略管理和人力資源管理的方法設計與實踐應用有著豐富的經驗和深刻的認識。

多年企業(yè)管理培訓與管理咨詢成功實踐經驗，專注服務于科技型等管理復雜度高的企業(yè)，不但給很多企業(yè)做過經營管理和人力資源管理培訓，同時也給很多知名公司提供過管理咨詢服務，獲得了客戶的好評。

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