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課程背景

結(jié)合行業(yè)在重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)領(lǐng)域中的創(chuàng)新攻堅(jiān)、跨部門(mén)協(xié)作、項(xiàng)目受挫、資深專(zhuān)家激勵(lì)等真實(shí)挑戰(zhàn)，本課程旨在提升管理層的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。致力于厘清管理者“造土壤、促生長(zhǎng)”的核心角色，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，塑造高活力、正能量的團(tuán)隊(duì)氛圍，通過(guò)有效賦能與激勵(lì)下屬，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得卓越成果。

課程收益

1.診斷與修復(fù)：掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)受挫后快速恢復(fù)士氣、復(fù)盤(pán)并重新出發(fā)的方法論與工具。

2.激勵(lì)與賦能：學(xué)習(xí)如何有效激勵(lì)資深技術(shù)專(zhuān)家，激發(fā)其內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和主人翁意識(shí)。

3.反饋與成長(zhǎng)：掌握一套科學(xué)的反饋模型（BIA/BID），對(duì)工作差錯(cuò)進(jìn)行有效反饋，促進(jìn)行為改變。

4.激活個(gè)體：學(xué)會(huì)識(shí)別并調(diào)動(dòng)不同特質(zhì)員工的積極性，將個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)、公司使命相結(jié)合。

培訓(xùn)對(duì)象

老板、各級(jí)高層管理者

課程大綱

模塊一：破冰與團(tuán)隊(duì)凝聚力——高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的信任基石

目的：打破隔閡，建立連接，理解信任是凝聚力和一切高效協(xié)作的基礎(chǔ)。

打造團(tuán)隊(duì)凝聚力（35分鐘）：

1.打造團(tuán)隊(duì)凝聚力：團(tuán)隊(duì)凝聚力的三感：安全感、歸屬感和成就感。

2.凝聚力底層基礎(chǔ)：構(gòu)建在信任之上的安全感&目標(biāo)達(dá)成的成就感

基于能力的信任（事）：相信對(duì)方的專(zhuān)業(yè)能力和判斷

基于人性的信任（人）：相信對(duì)方的初衷是好的，敢于暴露弱點(diǎn)，具有心理安全感。

現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操（35分鐘，與上述理論融合推進(jìn)，邊講邊實(shí)操）：

活動(dòng)：“個(gè)人經(jīng)歷地圖”

流程：

1.小組成員繪制自己的職業(yè)生涯關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如：加入教育行業(yè)、參與某個(gè)重大項(xiàng)目、一次成功/失敗經(jīng)歷）。

2.分享一個(gè)“職業(yè)生涯中的至暗時(shí)刻”或“一個(gè)讓我驕傲的閃光時(shí)刻”。

3.引導(dǎo)討論：分享后，大家感受到了什么？（引導(dǎo)出 vulnerability-脆弱性 是建立深度信任的關(guān)鍵）

教育場(chǎng)景鏈接：分享攻克某個(gè)難題時(shí)，誰(shuí)曾幫助過(guò)你？在完成某個(gè)任務(wù)中，你從哪位同事那里學(xué)到了最重要的一課？

實(shí)操總結(jié)與個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃（20分鐘）：

團(tuán)隊(duì)凝聚力自我診斷（對(duì)照診斷表）：從3感的維度，我的團(tuán)隊(duì)缺少了什么，怎樣才能提升我的團(tuán)隊(duì)凝聚力？

團(tuán)隊(duì)凝聚力提升計(jì)劃：分享與點(diǎn)評(píng)（組內(nèi)與全體分享）

模塊二：營(yíng)造高活力正能量的團(tuán)隊(duì)氛圍——受挫后的團(tuán)隊(duì)重啟

目的：將某次工作上的失敗轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的寶貴機(jī)會(huì)，而不是相互指責(zé)的起點(diǎn)。

高活力正能量的團(tuán)隊(duì)氛圍（25分鐘）：

1.心態(tài)轉(zhuǎn)變：從“追責(zé)文化”到“復(fù)盤(pán)文化”。失敗是成功的副產(chǎn)品，是數(shù)據(jù)點(diǎn)，而非終點(diǎn)。

2.工具：引入“AAR（After Action Review）”事后復(fù)盤(pán)法，聚焦四個(gè)問(wèn)題：

我們?cè)酒谕l(fā)生什么？

實(shí)際發(fā)生了什么？

造成差異的原因是什么？

下一次我們?nèi)绾巫龅酶?？（同理溝?激勵(lì)）

案例分析與實(shí)操（35分鐘）：

案例：慶祝成功+管理失敗，“一次未達(dá)預(yù)期的學(xué)科評(píng)估”（現(xiàn)場(chǎng)征集案例，此處僅為樣例）——某重點(diǎn)學(xué)科在申報(bào)國(guó)家級(jí)一流專(zhuān)業(yè)的關(guān)鍵階段，因課程體系創(chuàng)新不足或教學(xué)成果支撐材料不完善，在評(píng)審中未達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致學(xué)科建設(shè)進(jìn)度滯后，團(tuán)隊(duì)信心受挫，氛圍陷入低谷。

流程：

1.小組討論：如果作為該負(fù)責(zé)人，此時(shí)第一時(shí)間應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)什么？（穩(wěn)定情緒，設(shè)定復(fù)盤(pán)基調(diào)-正能量+同理傾聽(tīng)+鼓勵(lì)回應(yīng)）

2.慶祝成功+管理失敗，各小組使用AAR工具框架，對(duì)該失敗案例進(jìn)行模擬復(fù)盤(pán)。

3.選派代表分享復(fù)盤(pán)結(jié)論。

團(tuán)隊(duì)重啟：

如何保護(hù)團(tuán)隊(duì)免受外部指責(zé)？

如何將管理層的壓力轉(zhuǎn)化為對(duì)團(tuán)隊(duì)的支持而非壓力傳遞？

如何從復(fù)盤(pán)中提煉出可執(zhí)行的改進(jìn)項(xiàng)和流程優(yōu)化項(xiàng)？

實(shí)操總結(jié)與個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃（20分鐘）：

自我復(fù)盤(pán)（對(duì)照氛圍自查表）：我是否在團(tuán)隊(duì)取得成就時(shí)，鼓勵(lì)肯定并認(rèn)可，慶祝成功？當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭受挫折時(shí)，我是責(zé)罵打擊更多，還是復(fù)盤(pán)鼓勵(lì)更多？

團(tuán)隊(duì)氛圍提升計(jì)劃：分享與點(diǎn)評(píng)（組內(nèi)與全體分享）

模塊三：知人善任與精準(zhǔn)引才——如何激勵(lì)資深員工與輔導(dǎo)潛力員工

目的：掌握針對(duì)不同員工（資深vs潛力）的差異化激勵(lì)與輔導(dǎo)方法。

差異化激勵(lì)三步驟：（15分鐘）

1、分析下屬積極性不高的原因

2、了解激勵(lì)對(duì)象的需求

3、采用針對(duì)性的差異化激勵(lì)方法

激勵(lì)資深教授與學(xué)術(shù)骨干（20分鐘）

差異化激勵(lì)（15分鐘，與上述理論融合推進(jìn)，邊講邊實(shí)操）：

資深教授的需求分析：不再是簡(jiǎn)單的金錢(qián)激勵(lì)，更多是尊重、話語(yǔ)權(quán)、成就感、培養(yǎng)后備人才的價(jià)值感 。

激勵(lì)工具：

尊為“導(dǎo)師”：賦予技術(shù)決策的建議權(quán)和名譽(yù)。

挑戰(zhàn)性任務(wù)：“這個(gè)技術(shù)難題，全公司只有您可能搞定。”

參與戰(zhàn)略討論：邀請(qǐng)他們參與技術(shù)路線圖的制定。

公開(kāi)表彰與經(jīng)驗(yàn)萃?。赫J(rèn)可、肯定

激勵(lì)瓶頸分析與行動(dòng)計(jì)劃（10分鐘）：

針對(duì)團(tuán)隊(duì)中一位學(xué)術(shù)骨干的3個(gè)核心優(yōu)勢(shì)和一個(gè)未被滿足的需求。

設(shè)計(jì)一個(gè)針對(duì)他的“個(gè)性化激勵(lì)方案”。

吸引頂尖人才的三大關(guān)鍵舉措：（15分鐘）

1、精準(zhǔn)定位：明確組織所需人才的核心畫(huà)像與能力要求。

2、價(jià)值呈現(xiàn)：系統(tǒng)梳理并有效傳遞組織的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)與雇傭價(jià)值。

3、個(gè)性化吸引：針對(duì)不同候選人的深層需求，設(shè)計(jì)并執(zhí)行定制化的吸引策略。

輔導(dǎo)潛力或問(wèn)題員工（30分鐘）

即時(shí)激勵(lì)的心理學(xué)原理：想要什么，就鼓勵(lì)什么（15分鐘）：

工具：引入BIA（行為肯定模型）與BID（行為發(fā)展模型）。

BIA（用于強(qiáng)化積極行為）：B-行為（具體什么行為），I-影響（這個(gè)行為帶來(lái)了什么積極影響），A- appreciation/欣賞（表示感謝或贊賞）。

BID（用于糾正偏差行為）：B-行為（具體什么行為，非人格評(píng)價(jià)），I-影響（這個(gè)行為帶來(lái)了什么負(fù)面后果），D-期待/協(xié)商（你期望他如何做，并征求他的想法）。

角色扮演（15分鐘，與上述理論融合推進(jìn)，邊講邊實(shí)操 ）：

場(chǎng)景： 一名教師因未嚴(yán)格遵守閱卷規(guī)范（如未執(zhí)行交叉復(fù)核流程），導(dǎo)致所負(fù)責(zé)班級(jí)的期末成績(jī)出現(xiàn)大面積誤登、錯(cuò)錄，引發(fā)了學(xué)生集體質(zhì)疑與投訴，對(duì)學(xué)院的教學(xué)公信力造成了負(fù)面影響。

流程：三人一組，分別扮演系主任、教師和觀察員。系主任使用BID模型與教師進(jìn)行溝通。觀察員提供反饋。

場(chǎng)景鏈接：如在教學(xué)管理中，規(guī)范執(zhí)行評(píng)分與審核流程的極端重要性，反饋的根本目的是“優(yōu)化教學(xué)管理、強(qiáng)化職業(yè)規(guī)范”，而非單純追責(zé)。

模塊四：團(tuán)隊(duì)效能的持續(xù)優(yōu)化——真實(shí)案例實(shí)戰(zhàn)工作坊（世界咖啡+智囊團(tuán)）

目的：綜合運(yùn)用全天所學(xué)，以小組為單位，解決學(xué)員提出的真實(shí)管理挑戰(zhàn)（每組一個(gè)）。

流程：

案例征集（課前或中場(chǎng)休息時(shí)）： 學(xué)員準(zhǔn)備一個(gè)當(dāng)前面臨的團(tuán)隊(duì)效能提升難題（例如：“如何推動(dòng)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)借鑒他校成熟模式，優(yōu)化科研項(xiàng)目管理流程”、“如何針對(duì)現(xiàn)有教學(xué)評(píng)估體系中的反饋滯后問(wèn)題，設(shè)計(jì)閉環(huán)改進(jìn)機(jī)制”）。

案例闡述（10分鐘）：每組一位學(xué)員（案例提供者）清晰描述挑戰(zhàn)的背景、涉及人員和自己的困惑。

世界咖啡走一輪，小組“智囊團(tuán)”分析（25分鐘）：各小組作為“智囊團(tuán)”，利用今天學(xué)習(xí)的工具（信任模型、AAR、BIA/BID、激勵(lì)方法）進(jìn)行分析，并提出一套具體的行動(dòng)建議。

方案匯報(bào)與導(dǎo)師點(diǎn)評(píng)（30分鐘）：

各“智囊團(tuán)”匯報(bào)解決方案。

案例提供者給予反饋：哪些優(yōu)化思路、措施具有借鑒價(jià)值

導(dǎo)師進(jìn)行流動(dòng)指導(dǎo)，并總結(jié)提升，強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)與系統(tǒng)優(yōu)化在提升團(tuán)隊(duì)效能中的關(guān)鍵作用。

總結(jié)與頒獎(jiǎng)（10分鐘）：

回顧全天課程的核心工具與理念。

強(qiáng)調(diào)管理者的核心角色是“造土壤、促生長(zhǎng)”的平臺(tái)搭建者。

布置“課后實(shí)操作業(yè)”：每位學(xué)員選擇1-2個(gè)本周即可落地的行動(dòng)點(diǎn)。

張老師

張瑞陽(yáng) 原德國(guó)西門(mén)子、美國(guó)通用電氣等企業(yè)高管

資歷背景

1.LEA 360™領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估認(rèn)證施測(cè)師

2.MBTI® Steps I and II認(rèn)證施測(cè)師

3.情境領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)證培訓(xùn)師

4.SPA™ 銷(xiāo)售力評(píng)估施測(cè)師

5.Miller Heiman 系列銷(xiāo)售課程認(rèn)證培訓(xùn)師

6.注冊(cè)心理咨詢(xún)師（PRC）

7.CEAP 國(guó)際心理援助計(jì)劃培訓(xùn)師

授課風(fēng)格

Grace培訓(xùn)實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)，互動(dòng)性高，擅于以問(wèn)題帶動(dòng)思考，注重提升學(xué)員的實(shí)際管理技能，令學(xué)員在深刻的體驗(yàn)中達(dá)到知行合一。

授課經(jīng)驗(yàn)

Vopak、Aramark、Knorr-Brese、GE Health Care、Leeds Elsevier、KPMG、Herman Miller、Hettich、SG、 Amazon、Philips、Roche、GE、KABA、Spirent、EXFO、TUV、HBM、Eaton、Microchip、Satorius 、Medtronic、DSM、KPMG、愛(ài)立信、巴斯夫、德固賽、一汽豐田、華電國(guó)際、卡夫、羅地亞、諾華制藥、迪康藥業(yè)、喜利得、伊頓電器、等外資企業(yè)。金海礦產(chǎn)、四川航空公司、中美大都會(huì)保險(xiǎn)、永誠(chéng)保險(xiǎn)、中國(guó)銀行、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、宏信證券、迪康藥業(yè)、遠(yuǎn)鴻集團(tuán)等內(nèi)資企業(yè)

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