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課程背景：

中國制造業(yè)正加速從"大規(guī)模生產(chǎn)"向"多品種小批量"轉(zhuǎn)型。據(jù)2024年《中國制造業(yè)柔性生產(chǎn)白皮書》顯示，63%的企業(yè)面臨換型效率瓶頸：?jiǎn)未螕Q型平均耗時(shí)85分鐘，其中32%的時(shí)間浪費(fèi)在“停機(jī)后找工具”“參數(shù)重復(fù)調(diào)試”“多人協(xié)同混亂”等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致設(shè)備綜合利用率（OEE）普遍低于60%，交付周期延長(zhǎng)超30%。

快速換型技術(shù)（SMED）通過工業(yè)工程手法，將換型作業(yè)劃分為“必須停機(jī)完成的內(nèi)部作業(yè)”與“可提前準(zhǔn)備的外部作業(yè)”，通過流程優(yōu)化、工裝改進(jìn)、并行作業(yè)，實(shí)現(xiàn)換型時(shí)間從“小時(shí)級(jí)”向“分鐘級(jí)”突破。海爾空調(diào)（青島工廠換型時(shí)間從45分鐘→9分鐘）、比亞迪汽車（注塑機(jī)換型從60分鐘→12分鐘）等本土企業(yè)實(shí)踐證明，實(shí)施SMED后產(chǎn)能提升25%-40%，生產(chǎn)成本降低18%，訂單響應(yīng)速度提升35%。

本課程聚焦國內(nèi)制造業(yè)典型場(chǎng)景，通過原理解析、工具實(shí)操、模擬演練的形式，幫助企業(yè)突破換型效率瓶頸，構(gòu)建小批量多品種生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，并大幅降低生產(chǎn)成本。

課程收益：

掌握快速換型的技能水平，減少生產(chǎn)時(shí)間損失，提高生產(chǎn)效率

掌握快速換型項(xiàng)目實(shí)施的具體步驟和方法，能獨(dú)立或者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成快速換型項(xiàng)目

能夠識(shí)別并分析換型過程中的浪費(fèi)，制定針對(duì)性的改進(jìn)措施

培養(yǎng)學(xué)員在實(shí)際工作中策劃、組織、執(zhí)行公司的快速換型策略

通過快速換型大幅降低庫存和在制品，縮短交貨期，提高交付效率

課程對(duì)象：

生產(chǎn)總監(jiān)、車間主任、設(shè)備工程師、制造工程師、持續(xù)改進(jìn)人員、班組長(zhǎng)、

課程方式：

講師講授、視頻互動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)、小組問答、案例分析、實(shí)操演練

課程工具：

《時(shí)間觀察表》《設(shè)備點(diǎn)檢表》《浪費(fèi)識(shí)別清單》

《換型準(zhǔn)備檢查表》《SMED快速換型記錄表》《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書》

課程大綱：

課程導(dǎo)入：視頻播放《方程式賽車的激戰(zhàn)》

第一講：SMED快速換型基礎(chǔ)

SMED：是通過工業(yè)工程的方法，將模具的產(chǎn)品換模時(shí)間、生產(chǎn)啟動(dòng)時(shí)間或調(diào)整時(shí)間等盡可能減少的一種過程改進(jìn)方法

一、快速換型的境界

1. 沒有快速換模觀念

2. 單分鐘換模

3. 零換模

4. 一觸換模

5．一周期換模

6．無需換模

二、SMED必要性分析

1. 客戶需求

2. 競(jìng)爭(zhēng)激烈

3. 批量問題

4. 靈活性高

案例分析：工廠批量與換模的博弈：EOQ模型

三、SMED的優(yōu)點(diǎn)

1. 靈活生產(chǎn)

2. 快速交付

3. 優(yōu)良品質(zhì)

4. 高效生產(chǎn)

案例：豐田、雅馬哈、馬自達(dá)、日立案例

第二講：傳統(tǒng)換型

一、傳統(tǒng)換型的10個(gè)步驟

1. 機(jī)臺(tái)停機(jī)

2. 舊產(chǎn)品零部件撤離現(xiàn)場(chǎng)

3. 換模人員和工具準(zhǔn)備

4. 清潔工作臺(tái)和模夾具

5. 拆卸舊模具

6. 搬運(yùn)新模具及檢查保養(yǎng)

7. 裝配新模具

8. 通知前工序準(zhǔn)備新零部件試產(chǎn)

9. 搬運(yùn)新零部件準(zhǔn)備生產(chǎn)

10. 運(yùn)行調(diào)整

二、傳統(tǒng)換型存在的4個(gè)問題

1. 機(jī)器停機(jī)后物料才開始移動(dòng)

2. 機(jī)器開動(dòng)后才發(fā)現(xiàn)缺陷設(shè)備

3. 機(jī)臺(tái)準(zhǔn)備運(yùn)行時(shí)才發(fā)現(xiàn)缺陷或者缺少零配件

4. 缺少標(biāo)準(zhǔn)化的安裝和調(diào)整流程，以及技術(shù)要求

三、傳統(tǒng)換型存在的7個(gè)浪費(fèi)

1. 缺陷

2. 不良

3. 運(yùn)輸

4. 等待

5. 庫存

6. 動(dòng)作

7. 過度加工

最根本的浪費(fèi)：時(shí)間浪費(fèi)

四、傳統(tǒng)換型時(shí)間長(zhǎng)的2個(gè)原因

1. 混淆了內(nèi)部和外部的切換作業(yè)

2. 換模工作沒有進(jìn)行優(yōu)化

第三講：理解SMED快速換型

一、理解SMED

——SMED是一種以團(tuán)隊(duì)工作為基礎(chǔ)的工作改進(jìn)方式，可顯著地縮短設(shè)備、模具安裝、調(diào)整，即換模所需時(shí)間

二、換型時(shí)間的構(gòu)成

1. 準(zhǔn)備時(shí)間

2. 換模操作時(shí)間

3. 調(diào)整時(shí)間

4. 整理時(shí)間

三、內(nèi)/外部作業(yè)時(shí)間

1. 內(nèi)部時(shí)間和外部時(shí)間

2. SMED標(biāo)準(zhǔn)換型流程

1）拆卸舊模具

2）安裝新模具

3）加工參數(shù)調(diào)整

4）首件加工及檢驗(yàn)

3. SMED6個(gè)基本要求

1）不需要工具

2）普通操作工就能進(jìn)行

3）沒有調(diào)整時(shí)間

4）簡(jiǎn)潔明了的換模SOP（作業(yè)指導(dǎo)書）

5）配件清晰的顏色標(biāo)識(shí)和標(biāo)記、調(diào)整控制點(diǎn)、文件標(biāo)準(zhǔn)化

6）配件/模具/手推車/換模車等儲(chǔ)存在現(xiàn)場(chǎng)，即用即取

四、SMED四大原則

1. 嚴(yán)格區(qū)分內(nèi)部作業(yè)和外部作業(yè)

2. 將內(nèi)部作業(yè)盡可能轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)

3. 排除一切調(diào)整過程

4. 完全取消作業(yè)轉(zhuǎn)換過程

五、SMED基本法則

1. 事前準(zhǔn)備

案例分析：工裝準(zhǔn)備、標(biāo)簽準(zhǔn)備、模具預(yù)裝、預(yù)熱

2. 雙腳勿動(dòng)

案例分析：影子板

3. 專用工裝夾具/剔除螺絲/一切從簡(jiǎn)

案例分析：裝卸輪胎

4. 并行工作

案例分析：多人并行、小型設(shè)備

5. 一轉(zhuǎn)既定

案例分析：25T、35T自動(dòng)化換模臺(tái)

案例分析：硬膠囊雙人作業(yè)案例

六、SMED實(shí)施六步法

1. 內(nèi)部和外部作業(yè)沒有區(qū)分

2. 區(qū)分內(nèi)部和外部作業(yè)

3. 將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)

4. 優(yōu)化各作業(yè)

5. 標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部及外部作業(yè)

6. 持續(xù)改善

第四講：SMED實(shí)施過程和方法

一、現(xiàn)狀測(cè)量

1. 各種型號(hào)換模的平均時(shí)間？

2. 現(xiàn)在的換模作業(yè)步驟和時(shí)間是多少？

3. 換模的頻率是多少？

二、分離內(nèi)部與外部作業(yè)

1. 將機(jī)臺(tái)開機(jī)時(shí)就能做的工作與必須停機(jī)才能做的工作分開

2. 在換模的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)工具或者模具缺陷

3. 在換模過程中更換或者維修配件

4. 在模具安裝好后才發(fā)現(xiàn)模具缺陷

5. 在換模過程中到處找配件/螺釘/材料等

6. 沒有合適的升降設(shè)備/作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等

三、內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)

1. 使用功能性夾具和快速緊固件

2. 消除調(diào)整操作

案例分析：某機(jī)加工位模具和夾具的設(shè)計(jì)和調(diào)整

四、找出并行的工作

五、優(yōu)化內(nèi)、外部作業(yè)

1. 優(yōu)化方法和技巧

2. 使用“換型準(zhǔn)備檢查表”

3. 換型前進(jìn)行功能檢查

4. 優(yōu)化外部作業(yè)

案例分析：帶有切換配件的小車、生產(chǎn)線附近的用配件影像標(biāo)明的配件板

5. 改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸

案例分析：吊起設(shè)備的改進(jìn)案例

案例分析：帶輪子的拖車

6. 使用中間夾具/模塊

案例分析：可替換的工具板、托架和動(dòng)作模塊

六、試驗(yàn)短期計(jì)劃

1. 驗(yàn)證新的流程和方法來找出可能存在的問題

2. 完善新的流程和方法

3. 和相關(guān)人員溝通新的流程和方法，并進(jìn)行培訓(xùn)

4. 跟蹤實(shí)施新的流程和方法

七、確認(rèn)效果和實(shí)施中/長(zhǎng)期計(jì)劃

1. 對(duì)比新程序和方法

2. 驗(yàn)證新程序和方法實(shí)施的結(jié)果

3. 制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃

4. 為中/長(zhǎng)期的改善設(shè)置目標(biāo)

八、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程

1. 文件化，更新標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書

2. 定期舉行會(huì)議來監(jiān)控中長(zhǎng)期改善計(jì)劃的實(shí)施

3. 在實(shí)施改善后，更新標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書

4. 確保所有人員受到系統(tǒng)的方法和技巧培訓(xùn)

第五講：SMED改善活動(dòng)介紹

案例視頻：賽車更換輪胎實(shí)操演示

一、換型前準(zhǔn)備工作

1. 選擇一個(gè)有代表性的換型作業(yè)

2. 建立SMED改善小組

案例分析：進(jìn)行SMED研究所需物品清單

3. 開始SMED技能方法培訓(xùn)

4. 觀察并記錄目前換型的詳細(xì)過程

5. 以圖表的形式顯示目前的狀況

案例分析：行走路徑面條圖分析

6. 用簡(jiǎn)短的語言描述目前的情況

7. 設(shè)定改善目標(biāo)

二、根據(jù)SMED的前三個(gè)階段，一步步制訂并實(shí)施改善方案

1. 區(qū)分內(nèi)部和外部作業(yè)

案例分析：使用SMED快速換模記錄表

2. 將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)

3. 優(yōu)化內(nèi)部和外部作業(yè)

案例分析：優(yōu)化裝配、工具和配件的運(yùn)輸路線

4. 形成改善計(jì)劃方案

三、實(shí)施并驗(yàn)證所得到的改善方案

1. 實(shí)施改善計(jì)劃方案

1）選定改善方案操作人員團(tuán)隊(duì)

2）確認(rèn)換模分解動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)和周期時(shí)間

3）按照預(yù)設(shè)步驟和方案實(shí)施換模作業(yè)

2. 驗(yàn)證換模時(shí)間縮短

1）對(duì)照《換模時(shí)間觀察表》重復(fù)5次確認(rèn)換模周期穩(wěn)定有效

2）出現(xiàn)異常數(shù)據(jù)回到步驟1.2進(jìn)行差異比對(duì)，找出原因

3. 制訂長(zhǎng)期改善計(jì)劃

1）根據(jù)公司目標(biāo)制定分階段分步驟的年度換型周期降低計(jì)劃

2）指派每個(gè)階段的負(fù)責(zé)人和行動(dòng)deadline

3）通過公司改善立項(xiàng)書發(fā)布長(zhǎng)期改善計(jì)劃

四、標(biāo)準(zhǔn)化換型操作并培訓(xùn)相關(guān)人員

1. 制訂換模流程標(biāo)準(zhǔn)化方案

1）確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)換模的步驟流程、動(dòng)作時(shí)間和動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)等基本要素

2）制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書

3）按照公司文控中心管理流程審核和批準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書

4）向相關(guān)部門發(fā)送電子檔受控文件或發(fā)布蓋章作業(yè)指導(dǎo)書硬拷貝文檔

2. 制訂培訓(xùn)方案，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)

1）聯(lián)合HR培訓(xùn)課與現(xiàn)場(chǎng)班組，確認(rèn)培訓(xùn)科目與培訓(xùn)計(jì)劃

2）工程師或班組長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)帶教換模作業(yè)過程并指出關(guān)鍵控制點(diǎn)

3）作業(yè)員現(xiàn)場(chǎng)操作，班組長(zhǎng)確認(rèn)換模效果并簽字

4）現(xiàn)場(chǎng)保存換模標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書并在新人入職再次進(jìn)行培訓(xùn)和效果確認(rèn)

課程總結(jié)

1. 換型流程復(fù)盤

2..換型項(xiàng)目的管理

3. 下一步計(jì)劃?

1）后續(xù)換型工作設(shè)想（短期vs長(zhǎng)期）

2）人員梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃

管理層寄語

王老師

王大偉老師 精益生產(chǎn)管理實(shí)戰(zhàn)專家

20年世界500強(qiáng)企業(yè)精益管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)

精益6sigma黑帶

上汽工業(yè)集團(tuán)“智能制造”職業(yè)技能聯(lián)賽冠軍

新加坡KCD全球認(rèn)證講師

曾任：庫卡機(jī)器人（全球機(jī)器人四大家族之首，世界500強(qiáng)） 丨 精益管理經(jīng)理

曾任：艾默生（工業(yè)自動(dòng)化頭部，世界500強(qiáng)） 丨日本神奈川公司亞太區(qū)精益運(yùn)營負(fù)責(zé)人

曾任：開利空調(diào)（全球空調(diào)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，世界500強(qiáng)） 丨 高級(jí)工業(yè)工程師

曾任：延鋒汽車（汽車零部件頭部企業(yè)，國企） 丨 精益制造專家

曾任：德邦股份（物流行業(yè)頭部，上市企業(yè)） 丨 精益物流專家，高級(jí)總監(jiān)（職級(jí)B9）

擅長(zhǎng)行業(yè)&領(lǐng)域：汽車行業(yè)及零部件、機(jī)器人研發(fā)及制造、機(jī)械重工、傳統(tǒng)制造業(yè)、快遞&物流，倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈；精益運(yùn)營及供應(yīng)鏈管理、智能制造領(lǐng)域、數(shù)字化生產(chǎn)

—→700+精益生產(chǎn)項(xiàng)目操盤者：為38企業(yè)提供精益、提效方案，實(shí)操700+精益項(xiàng)目，其中30+為歐美亞太跨國大型精益生產(chǎn)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)降本增效業(yè)績(jī)累計(jì)137億美金；

—→200+精益生產(chǎn)人才培養(yǎng)者：培養(yǎng)物流行業(yè)第一批精益黑帶138人，精益倡導(dǎo)者（事業(yè)部總裁）16位，精益champion（樞紐中心總監(jiān)、門店大區(qū)總經(jīng)理）69位；

—→100+精益生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)造者：主導(dǎo)研發(fā)庫卡機(jī)器人矩陣式柔性制造系統(tǒng)、上汽集團(tuán)多產(chǎn)品族高階VSM體系、AGV倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、激光弱化視覺識(shí)別系統(tǒng)防錯(cuò)、凱迪拉克柔性門板裝配單元改造、注塑火焰機(jī)器人單件流設(shè)計(jì)、奔馳白車身焊裝生產(chǎn)線規(guī)劃；DP智慧倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈、卡特彼勒跨國供應(yīng)鏈整合與價(jià)值流轉(zhuǎn)型等，創(chuàng)造直接收益累計(jì)30+億元；

—→6000+工廠/門店賦能者：為德邦集團(tuán)、山工機(jī)械、上汽通用等6000+工廠/門店開展500多場(chǎng)精益相關(guān)培訓(xùn)，好評(píng)率超99%；

實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)：

王大偉老師深耕精益生產(chǎn)20年，歷經(jīng)歐美外企、國企、大型上市公司等多類型企業(yè)實(shí)踐，均為世界500強(qiáng)前列科技類企業(yè)或?yàn)槠涮峁┕芾碜稍兎?wù)，橫跨“汽車、機(jī)器人、物流、家電”四大行業(yè)，駐日研修兩年之余，精通日本當(dāng)?shù)刎S田TPS生產(chǎn)方式內(nèi)核，擅長(zhǎng)將國際精益生產(chǎn)理論與中國制造業(yè)場(chǎng)景深度結(jié)合。基于多領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)美系、德系與日系生產(chǎn)系統(tǒng)的對(duì)比與研究，構(gòu)建“本土化精益落地范式”，通過柔性產(chǎn)線升級(jí)、智能物流系統(tǒng)搭建、跨國跨行業(yè)流程重構(gòu)等創(chuàng)新手段，實(shí)現(xiàn)適配中國本土企業(yè)的精益轉(zhuǎn)型方法論。

【汽車領(lǐng)域】：以工藝革新驅(qū)動(dòng)全鏈路價(jià)值重構(gòu)

——任職延鋒汽車飾件系統(tǒng)有限公司--精益生產(chǎn)專家

2億+增效：主導(dǎo)「AGV倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)」、「激光弱化視覺識(shí)別系統(tǒng)防錯(cuò)」、「柔性門板裝配單元改造」、「注塑-火焰機(jī)器人單件流設(shè)計(jì)」等多項(xiàng)復(fù)雜項(xiàng)目，通過新技術(shù)和新模式實(shí)現(xiàn)對(duì)門板錯(cuò)漏裝、氣囊激光弱化線等質(zhì)量差錯(cuò)預(yù)防，以及場(chǎng)內(nèi)物流自動(dòng)化運(yùn)輸?shù)闹悄芟到y(tǒng)升級(jí)，改善生產(chǎn)流程，助力每年度均獲取超過2億以上的現(xiàn)金收益；

800萬+降本：完成全新君威E2SB、新君越E2LB兩款車型的柔性焊接線，君越門板焊接效率提升56%；激光設(shè)備（車型共享）整體節(jié)拍提升約13%，通過防錯(cuò)手段將質(zhì)量逃逸控制在幾乎為0；主導(dǎo)優(yōu)化凱迪拉克XT5（C1UL）儀表板設(shè)備布局、工藝規(guī)劃，減少預(yù)算成本238萬，人頭成本60萬，減少模具投入成本56萬；主導(dǎo)凱迪拉克CT6 OMEGA項(xiàng)目整合，節(jié)省場(chǎng)地220+平方；通過優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃組織和表皮排版邏輯，年度節(jié)省PVC/TPO/PUR等表皮473萬；

【機(jī)器人領(lǐng)域】：以系統(tǒng)集成思維重塑生產(chǎn)智造范式

——任職庫卡柔性系統(tǒng)（上海）有限公司--中國區(qū)精益經(jīng)理

8000萬創(chuàng)收：主導(dǎo)建立標(biāo)準(zhǔn)化系列化設(shè)計(jì)庫，不斷優(yōu)化現(xiàn)有設(shè)計(jì)&集成解決方案，促進(jìn)生產(chǎn)流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)約1500萬現(xiàn)金收益，同時(shí)帶來VW南北大眾和BBA（奔馳寶馬奧迪）三家整車廠的客戶粘性；主導(dǎo)車間預(yù)集成施工管理，建立目視化標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)作業(yè)規(guī)范cookbook，從效率、質(zhì)量和安全方面進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)年度總計(jì)6700萬持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目收益；

【物流與供應(yīng)鏈領(lǐng)域】以系統(tǒng)工程方法論重構(gòu)物流體系

——任職德邦股份—集團(tuán)精益物流專家P9（高級(jí)總監(jiān)）

200+精益人才培養(yǎng)：培養(yǎng)物流行業(yè)第一批精益黑帶138人，精益倡導(dǎo)者（事業(yè)部總裁）16位，精益champion（樞紐中心總監(jiān)、門店大區(qū)總經(jīng)理）69位，落地降本增效項(xiàng)目1694條，共節(jié)省7000萬元。

物流電商行業(yè)首位精益管理專家：從0到1為德邦集團(tuán)搭建DBS體系，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)規(guī)、終端、倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈及德邦科技的運(yùn)營流程整合與升級(jí)，減少作業(yè)節(jié)點(diǎn)338個(gè)，減少收派異常27%，減少攻擊性貨物引起的車輛、貨物及糾紛事件57%，大大提升客戶體驗(yàn)和行業(yè)口碑。

技術(shù)鏈接：構(gòu)建與京東總部的雙網(wǎng)融合，促進(jìn)大件快遞的人力資源與流程升級(jí)，信息系統(tǒng)互建，直接人力成本減少約3000人，車倆資源減少17%，倉庫面積節(jié)省超過2萬平；落地大件快遞的4段碼信息技術(shù)導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)大件快遞的精準(zhǔn)實(shí)時(shí)監(jiān)控運(yùn)營，提升時(shí)效達(dá)成，預(yù)防丟件，且為數(shù)字化物流打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

【家電領(lǐng)域】以產(chǎn)線重構(gòu)實(shí)現(xiàn)資源效能最大化

——任職開利空調(diào)--高級(jí)工業(yè)工程師

產(chǎn)能提升：主導(dǎo)發(fā)泡車間改善重新布局，解決因操作空間限制與搬運(yùn)不暢的問題,產(chǎn)能由原來978塊/天增長(zhǎng)為1218塊/天；更新設(shè)備并改善車間5S,徹底消除沖注槍頭堵塞的風(fēng)險(xiǎn)，減少非計(jì)劃停機(jī)23%；

人員精簡(jiǎn)：主導(dǎo)AHU面板材料用彩鋼板代替冷軋板項(xiàng)目，理論計(jì)算成本節(jié)約占原成本的7.224%；新增TOX鉚接工序，解決公司大量余料的浪費(fèi)問題；主導(dǎo)FCU裝配線工序的簡(jiǎn)化與重排，CT由45s減少為41s,人員減少2人/line；

【綜合工業(yè)領(lǐng)域】以多學(xué)科協(xié)同整合生態(tài)價(jià)值鏈

——艾默生神奈川技術(shù)中心（亞太）-精益供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人

210萬美金收益：主導(dǎo)Toyota M906、Panasonic M824HJ、TOTO M502HJ工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)移，同時(shí)主導(dǎo)FY12精益項(xiàng)目管理，直接收益210萬美金，實(shí)現(xiàn)多個(gè)零部件的中國本地制造，日本本土核心零部件的交期縮短。

精益轉(zhuǎn)型：打造中國區(qū)域的精益管理和專業(yè)人員隊(duì)伍，轉(zhuǎn)換技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)754項(xiàng)，平穩(wěn)完成“日本制造”向“中國制造”的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量翻3翻，成本降低37%的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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