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課程背景：

在組織競爭從資源驅動轉向能力驅動、從單點英雄轉向團隊協同的背景下，企業管理者的核心任務已經不再只是完成個人業績，而是通過目標牽引、機制設計、人才激活和文化塑造，持續打造能夠自我驅動、自我糾偏、自我成長的高績效團隊。VUCA 時代的不確定性，讓單純依靠職位權力和命令式管理的傳統模式越來越難以為繼，員工訴求日趨多元，團隊協同鏈條更加復雜，領導者必須從“管任務、盯進度”升級為“帶隊伍、建機制、出結果”。

很多管理者在實際工作中會遇到類似困境：戰略目標很清楚，但傳遞到團隊后變成各自理解；人員很忙，但關鍵任務推進緩慢；會議很多，但協同效率不高；績效跟進頻繁，但員工主動性并未真正提升；跨部門合作需要推動，卻常常陷入目標不一致、責任不清、資源爭搶和溝通損耗。這些問題的背后，往往不是單個員工能力不足，而是領導者在角色認知、團隊診斷、目標拆解、責任界定、過程糾偏、溝通協同、人才輔導和文化復盤上缺少一套系統化方法。

本課程圍繞“領導者如何從管人管事，升級為經營團隊、經營績效、經營人才”展開，把工具與真實管理場景結合，幫助學員把領導力轉化為看得見、用得上、可追蹤的日常管理動作。

課程收益：

1.完成領導者角色升級，明確從個人貢獻到組織成就的轉型路徑；

2.掌握高績效團隊畫像與診斷方法，識別團隊效能短板與改善重點；

3.學會目標拆解與責任分工，讓戰略任務轉化為清晰可執行的行動；

4.建立績效過程管理閉環，提升團隊執行、跟進與糾偏能力；

5.掌握高效溝通與跨部門協同方法，減少團隊內耗和相互推諉；

6.運用教練式輔導與有效授權，激發下屬能力、意愿與自主擔當；

7.設計差異化激勵方式，增強員工的承諾感、成就感與歸屬感；

8.輸出團隊建設行動方案，形成可落地、可追蹤、可復盤的改善計劃。

培訓對象：

中高層管理者、部門負責人、項目負責人、后備管理干部等

課程大綱：

第一部分：卓越領導力認知與角色轉型

一、領導力的本質與卓越領導者的角色認知

1.領導力的本質是影響力，而不是職位賦予的權力

2.VUCA時代要求領導者具備更強的方向感、適應力與協同力

3.管理者側重計劃、控制與執行，領導者側重方向、激勵與成長

4.卓越領導者同時承擔定方向、搭班子、建機制、帶隊伍、拿結果五類責任

5.五力領導模型：方向力、組織力、執行力、影響力、發展力

6.領導者常見三種角色偏差：救火隊長、超級員工、傳話筒

7.變革型、仆人式、情境式等領導力流派各有側重，需因人因事靈活運用

【配套工具】領導者角色定位羅盤

【案例／互動】討論“為什么業務骨干升任管理后反而更累”，拆解角色錯位的表現與代價。

二、從個人貢獻者到團隊賦能者的轉型

1.個人貢獻者依靠專業能力完成任務，團隊賦能者依靠機制與人才放大產出

2.管理者轉型的關鍵是提升通過他人達成目標的能力，而非弱化專業性

3.高績效領導者要平衡任務導向、關系導向與發展導向三類管理訴求

4.授權不是把工作丟出去，而是明確目標、標準、資源、權限與檢查點

5.領導者需要建立“培養人比替人做更重要”的管理信念

6.把團隊成員從等待指令逐步帶向主動承擔和自我管理

【配套工具】授權準備度檢核卡

【案例／互動】選擇一個之前“不敢授權”的真實任務，完成授權設計并進行同伴互評。

三、自我領導力與影響力修煉

1.情緒智力（EQ）直接影響領導者在壓力情境下的決策質量與團隊氛圍

2.信任公式：可信賴性×可靠性×親密度／自我導向，量化影響力基礎

3.影響力的來源不止于職權，還包括專業能力、人際關系、信息優勢與行為典范

4.個人領導力品牌的塑造，來自言行一致的持續積累，而非一次性表現

【配套工具】信任公式自評表

【案例／互動】小組互評“我的領導力名片”，結合真實管理者案例進行影響力來源研討。

第二部分：高績效團隊系統設計與診斷

一、高績效團隊的核心特征與GRPI診斷

1.高績效團隊兼具結果達成、協作效率、人才成長與持續改善能力

2.高績效團隊通常具備目標清晰、角色互補、流程穩定、反饋及時、信任充分五個特征

3.團隊低效常見信號包括目標分散、責任模糊、會議低效、沖突回避、復盤缺失

4.GRPI模型從目標、角色、流程、人際四個維度診斷團隊效能

【配套工具】高績效團隊效能健康度體檢表

【案例／互動】小組為三個虛擬團隊畫像打分，判斷哪個團隊真正具備可持續高績效。

二、團隊發展階段與領導介入策略

1.團隊會依次經歷形成期、震蕩期、規范期、績效期和調整期

2.形成期需要清晰方向和規則，震蕩期需要處理沖突與邊界

3.規范期要沉淀流程和協作機制，績效期要授權與激發創新

4.人員更替、業務轉型都會讓成熟團隊重新進入震蕩狀態

5.領導者要識別團隊當前所處階段，并匹配相應的溝通、授權與控制強度

【配套工具】塔克曼團隊發展階段判斷表

【案例／互動】學員繪制本團隊過去一年的發展階段曲線，分享關鍵轉折點。

三、團隊角色配置與能力互補

1.高績效團隊需要任務推進者、專家支持者、協調者、創新者、質量把關者等多類角色

2.角色重疊會造成內耗，關鍵角色缺失會造成執行斷點

3.貝爾賓團隊角色理論可幫助識別成員的自然貢獻方式與互補關系

4.崗位職責不等于團隊角色，正式崗位之外還存在隱性影響者

5.團隊配置要服務于團隊目標，而不是簡單按照編制或資歷安排

【配套工具】貝爾賓團隊角色配置圖譜

【案例／互動】用“項目團隊全是專家但無人推進”的案例，分析角色結構失衡的代價。

第三部分：目標拆解與績效閉環管理

一、戰略目標到團隊目標的拆解方法

1.目標拆解要從組織戰略、客戶價值與關鍵經營指標出發

2.好目標應具備方向一致、結果可衡量、責任可追蹤、資源可匹配四個特征

3.SMART模型適合明確具體任務，OKR適合推動挑戰性目標與跨部門協同

4.目標拆解不能只分數字，還要拆關鍵路徑、關鍵動作與關鍵資源

5.領導者要解釋目標背后的意義，幫助成員建立承諾而非被動接受

【配套工具】戰略目標落地路徑圖

【案例／互動】以“銷售增長20%/交付周期縮短30%”為例，現場拆解團隊目標。

二、目標對齊與責任分工

1.目標對齊包括向上對齊戰略、橫向對齊協作、向下對齊崗位行動三個層面

2.RACI模型區分負責執行、最終負責、提供咨詢、需要知會四類角色

3.責任分工要同時明確成果標準、時間節點、協作接口與決策權限

4.關鍵任務必須避免“人人參與但無人負責”的責任真空

【配套工具】RACI責任矩陣

【案例／互動】針對一個跨部門項目，學員分組設計RACI矩陣并識別責任沖突點。

三、績效過程管理與關鍵節點跟進

1.績效管理不是年終打分，而是目標、過程、反饋、糾偏、復盤的閉環

2.過程管理要抓關鍵里程碑、關鍵風險、關鍵資源與關鍵人

3.PDCA模型幫助團隊建立計劃、執行、檢查、改進的循環

4.領導者要區分結果指標、過程指標與行為指標，分別采取不同跟進方式

5.高效跟進要做到數據可見、問題可見、責任可見、下一步可見

【配套工具】績效儀表盤與紅燈預警機制

【案例／互動】模擬月度經營會，學員練習用數據和問題清單進行過程糾偏。

四、績效反饋與復盤改進

1.績效反饋應及時、具體、基于事實，而不是籠統評價人

2.SBI模型通過情境、行為、影響三要素幫助管理者說清問題

3.正向反饋強化有效行為，改進反饋幫助員工看見差距

4.績效面談應兼顧結果評價、原因分析、能力發展與資源支持

5.改進承諾必須有具體動作、完成時間與檢查節點

【成果產出（可交付成果物）】行為反饋工卡與面談紀要

【案例／互動】角色扮演“員工關鍵任務未按期完成”，練習建設性反饋與改進約定。

第四部分：高效溝通與跨部門協同

一、結構化溝通與高效表達

1.溝通的本質不是說完，而是讓對方理解、認同并采取行動

2.高效溝通要同時處理事實、觀點、情緒與行動請求四個層面

3.金字塔表達強調先結論、再理由、后證據，適合管理溝通場景

4.重要溝通應明確背景、目標、核心信息、行動要求與時間節點

5.傾聽包括聽事實、聽情緒、聽需求、聽顧慮四個層次

【配套工具】結構化溝通模板

【案例／互動】將一段混亂的工作匯報改寫為三分鐘結構化表達，并現場展示。

二、不同風格成員的溝通與協作適配

【講解內容】

1.團隊成員在決策速度、表達方式、風險偏好和情緒反應上存在天然差異

2.DISC模型可幫助理解支配型、影響型、穩健型、謹慎型的溝通偏好

3.溝通適配不是迎合對方，而是用對方更容易接收的方式傳遞信息

【配套工具】DISC溝通地圖

【案例／互動】四種溝通風格情境卡演練，比較同一任務用不同方式表達的效果差異。

三、跨部門協同與利益相關方管理

1.跨部門協同難點通常來自目標差異、資源沖突、信息不對稱與評價機制不同

2.協同前要識別關鍵利益相關方：決策者、支持者、阻力方與影響者

3.影響力來自共同目標、價值交換、專業可信度與關系信任的累積

4.跨部門任務需要提前定義共同目標、交付標準、溝通頻率與升級機制

【配套工具】利益相關方地圖

【案例／互動】分析“市場、銷售、交付三方互相抱怨”的案例，設計協同改進方案。

四、團隊沖突管理與建設性對話

1.沖突來源包括目標沖突、資源沖突、流程沖突、角色沖突與價值觀沖突

2.托馬斯—基爾曼沖突模型（TKI）包含競爭、回避、遷就、妥協、合作五種策略

3.建設性沖突要把人和問題分開，把立場和利益分開

4.沖突對話可采用事實陳述、需求表達、共同目標、方案共創四步法

【配套工具】沖突處理風格自評工具（TKI）＋沖突處理四步腳本

【案例／互動】模擬“資源爭搶導致項目延誤”的沖突會議，練習合作型解決方式。

第五部分：教練式輔導與人才激勵發展

一、員工狀態識別與分類管理

1.員工管理要同時看能力、意愿、價值貢獻與發展潛力四個維度

2.情境領導模型根據能力和意愿高低，選擇指揮、教練、支持、授權四種方式

3.高能力低意愿員工需要意義、認可和挑戰；低能力高意愿員工需要方法與訓練

4.高潛人才需要舞臺和挑戰，績效風險員工需要明確標準與改進計劃

【配套工具】四種領導風格行為指南表

【案例／互動】學員選擇2名典型下屬，完成分類并設計下一步管理動作。

二、教練式輔導的核心方法

【講解內容】

1.教練式領導強調通過提問激發員工思考，而不是直接給答案

2.GROW模型包括目標、現實、選擇、意愿四個步驟

3.有效提問應開放、聚焦、面向行動，避免審問式追問

4.輔導前要先判斷問題屬于能力問題、意愿問題、資源問題還是系統問題

【配套工具】GROW輔導提問卡

【案例／互動】兩人一組進行10分鐘教練式輔導練習，觀察者記錄其中的有效問題。

三、非物質激勵與團隊士氣激發

1.赫茨伯格雙因素理論和馬斯洛需求理論可幫助理解激勵差異的根源

2.外在激勵解決“愿不愿做”，內在激勵解決“愿不愿持續做好”

3.不同員工的激勵點不同，領導者需要識別個人化的驅動因素

4.及時認可要具體到行為和貢獻，避免泛泛表揚

【配套工具】員工激勵地圖

【案例／互動】小組設計“低成本提升團隊士氣的10個管理動作”，現場展示并投票篩選。

第六部分：團隊文化、復盤機制與行動落地

一、團隊文化與行為準則建設

1.團隊文化不是墻上的口號，而是團隊成員反復發生的行為模式

2.文化由領導者關注什么、獎勵什么、容忍什么、追問什么逐漸形成

3.高績效團隊文化通常包含客戶導向、結果負責、開放溝通、持續改進與相互成就

4.行為準則要具體到可觀察的行為，不能停留在抽象的價值詞語

【配套工具】團隊文化八榮八恥

【案例／互動】小組共創“我們團隊最需要強化的三條行為準則”。

二、變革管理與團隊韌性

1.ADKAR模型從認知、意愿、知識、能力、強化五個環節理解變革落地的障礙

2.團隊成員面對變革時會經歷否認、抵觸、探索、接受的心理曲線

3.變革溝通要講清楚“為什么變、變成什么樣、對我有什么影響”

4.團隊韌性體現為在不確定環境中保持目標感、靈活調整與相互支持的能力

【配套工具】變革溝通計劃表

【案例／互動】模擬業務轉型或架構調整場景下的一次團隊溝通會，練習變革對話。

三、復盤機制與組織學習

1.復盤的目的不是追責，而是把經歷轉化為經驗，把經驗轉化為機制

2.AAR復盤法圍繞預期目標、實際結果、原因分析、經驗教訓和下一步行動展開

3.復盤要區分事實、觀點、情緒和假設，避免討論失焦

4.復盤成果必須進入流程、標準、清單或培訓材料，才算真正沉淀

【成果產出（可交付成果物）】AAR復盤模板

【案例／互動】復盤一個“目標達成但團隊很疲憊”的項目，識別其中的機制性問題。

四、團隊建設90天行動計劃

1.課程轉化的關鍵是把理念變成具體行動，把行動變成跟蹤機制

2.一個有效的行動項應包括目標、動作、責任人、時間表、衡量標準與支持資源

3.90天周期適合完成從診斷、試點、調整到固化的完整閉環

4.把個人承諾公開化，有助于增強執行壓力與同伴支持

【成果產出（可交付成果物）】90天團隊建設行動計劃

【案例／互動】個人填寫行動計劃，小組互評可行性，現場完成承諾發布。

王老師

【實戰培訓師 高級管理顧問】

“六力合一型管理體系”創始人

IPTA國際職業注冊培訓師

美國NASA-4D卓越領導力國際認證

日產訓中外TWI-MTP認證高級培訓師

復旦大學、廈門大學、山東大學等特聘講師

十五年團隊管理、教育、培訓咨詢經驗

慧都、易緹秀等多家企業大學專家顧問

多家銀行與保險公司管理者成長學習顧問

全國講師比賽（2018年度）十強培訓師

工信部企業經營管理骨干人才班特聘講師

十年磨一劍，獨創中國實戰管理“卓越管理·六力合一”系統模式，系統打造卓越管理者應具備的六種力量。培訓與咨詢相結合，真正實現管理者能力提升和企業管理系統落地。讓管理者實現從知道（經營智慧）到做到（卓越領導），再到得到（業績提升）的完美轉變。

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