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課程背景：

隨著外部環(huán)境日趨復(fù)雜、模糊、不確定，給業(yè)務(wù)健康發(fā)展和組織建設(shè)都帶來了巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)在組織建設(shè)過程中，常常會遇到如下痛點(diǎn)與挑戰(zhàn):

公司內(nèi)部更多依靠個(gè)人英雄，難以將打勝仗的能力建在組織上，固化到流程里，形成能夠支撐持續(xù)打勝仗的牢不可破的系統(tǒng)化的組織能力;

公司核心管理團(tuán)隊(duì)對組織建設(shè)重要性認(rèn)識不統(tǒng)一，方法論與語言體系不統(tǒng)一，無法就組織建設(shè)的目標(biāo)、方向和策略達(dá)成一致;

組織內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，本位主義橫行，內(nèi)耗嚴(yán)重，協(xié)同差，無法實(shí)現(xiàn)1+1大于2;流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，信息共享差，客戶響應(yīng)與決策時(shí)間過長，授權(quán)不足，組織效率低下;缺乏高效的人才供應(yīng)鏈以及內(nèi)部造血機(jī)制，核心崗位人才儲備跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需求;核心管理層惰怠嚴(yán)重，團(tuán)隊(duì)活力不足，創(chuàng)新力不夠;組織內(nèi)思想不統(tǒng)一，官僚主義、山頭主義嚴(yán)重，核心團(tuán)隊(duì)凝聚力、戰(zhàn)斗力不足;目標(biāo)責(zé)任無法有效傳導(dǎo)，無法力出一孔，利出一孔;

組織變革、轉(zhuǎn)型與進(jìn)化遇到利益格局、思維定勢、路徑依賴的阻礙，推行困難重重。

課程收益：

統(tǒng)一思想，統(tǒng)一組織建設(shè)語言。能夠回歸戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的原點(diǎn)，從中長期競爭力的角度抓組織建設(shè)，有共同的頻道和語言;

建立組織建設(shè)的系統(tǒng)觀。提高基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)看待組織問題的系統(tǒng)性，將組織問題轉(zhuǎn)化為組織議題，減少爭吵、傷害、政治，促使公司組織進(jìn)化得更快、更好;

提升解決組織問題的思維高度以及能力。對組織建設(shè)的常見議題，如架構(gòu)、流程、人才、機(jī)制、文化，形成有系統(tǒng)性且具有穿透力的思考方式，能夠清晰診斷問題癥結(jié)，找到杠桿解決方案，確保一次做對，幫助核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從業(yè)務(wù)能手成長為組織高手;

讓組織有信仰，激活團(tuán)隊(duì)和個(gè)體，形成強(qiáng)大凝聚力和戰(zhàn)斗力;讓組織有能力，匹配業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，將智慧和能力沉淀在組織與流程上，讓平凡的人做出不平凡的事，推動業(yè)務(wù)從勝利走向勝利;讓組織有活力，靈活適應(yīng)外部挑戰(zhàn)與變化，持續(xù)學(xué)習(xí)進(jìn)化，基業(yè)長青。

培訓(xùn)對象

企業(yè)高管、CXO、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、HRVP、HRD、OD總監(jiān)、HRBP總監(jiān)等

課程大綱

第一部分以業(yè)務(wù)為牽引建設(shè)組織，以組織為驅(qū)動成就業(yè)務(wù)

1、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的互動關(guān)系

1)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)力，組織是生產(chǎn)關(guān)系

2)業(yè)務(wù)是組織能力的溢出

3)方向大致正確，組織充滿活力

2、建立6+2組織系統(tǒng)觀

1)六個(gè)維度:戰(zhàn)略、架構(gòu)與流程、人才、機(jī)制、文化的互動邏輯

2)兩個(gè)基石:業(yè)務(wù)發(fā)展主線中的主要矛盾及經(jīng)營管理原則業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的互動關(guān)系

第二部分組織設(shè)計(jì):像打磨產(chǎn)品一樣，打磨組織

1、什么情況下需要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、組織優(yōu)化?

2、常見組織架構(gòu)、適用場景及案例解析

1)直線制、職能制、事業(yè)部制、流程型、矩陣型、網(wǎng)狀型及其適用場景

2)組織架構(gòu)如何承載業(yè)務(wù)規(guī)模從小到大的變遷?華為案例解析

3、根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的需求進(jìn)行組織設(shè)計(jì):單體組織設(shè)計(jì)六步法

1)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)墙M織設(shè)計(jì)的起點(diǎn):業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析

2)戰(zhàn)略與核心能力是組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn):戰(zhàn)略與核心能力分析

3)組織架構(gòu)圖、部門設(shè)置與職責(zé)制定與優(yōu)化:方法論與工具

4)崗位設(shè)計(jì)與編制管理:方法論與工具

5)流程設(shè)計(jì)、權(quán)限設(shè)計(jì)與協(xié)同機(jī)制設(shè)計(jì):方法論與工具

6)管理規(guī)則匹配:方法論與工具

鎖定關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才，進(jìn)行數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃

考核與激勵(lì)導(dǎo)向以及機(jī)制設(shè)計(jì)

4、應(yīng)用單體組織設(shè)計(jì)五步法進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

1)職能型組織設(shè)計(jì)方法論與案例深度解析

2)矩陣制組織設(shè)計(jì)方法論與案例深度解析

3)產(chǎn)品線組織設(shè)計(jì)方法論與案例深度解析

4)營銷組織設(shè)計(jì)方法論與案例深度解析:

5、集團(tuán)-事業(yè)部組織設(shè)計(jì)的方法論、流程與工具

1)事業(yè)部的不同類型

2)總部定位與價(jià)值創(chuàng)造

3)管控模式選擇與權(quán)責(zé)劃分

4)動靜態(tài)管控體系

5)集團(tuán)管控案例深度解析

第一次演練、反饋與輔導(dǎo):某公司組織設(shè)計(jì)案例演練

文化價(jià)值觀的匹配與應(yīng)用落地

第三部分基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的組織效能分析與提升

1、組織效能的影響因素、內(nèi)涵與模型

2、經(jīng)營層效能分析

1)經(jīng)營層效能分析的工具方法:ROE

2)銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及權(quán)益乘數(shù)的分析方法、提升策略

3)經(jīng)營層效能分析案例分析

3、運(yùn)營層效能分析

1)運(yùn)營層效能分析的工具方法:價(jià)值鏈分析法

2)建立運(yùn)營層效能的評價(jià)指標(biāo)(分行業(yè))

3)運(yùn)營層效能分析案例分析

4、組織與人力層效能分析

1)組織效能提升的方法

2)人效指標(biāo)選取的邏輯

3)編制管理的方法與案例分析

5、建立組織效能指標(biāo)體系與組織效能儀表盤

6、組織效能提升的關(guān)鍵抓手

1)戰(zhàn)略維度:有效支撐戰(zhàn)略持續(xù)增長的常見增長路徑

2)結(jié)構(gòu)精簡:減少組織層級和管理幅度

3)流程維度:信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、Al化

4)機(jī)制維度:人工成本管控與費(fèi)用包干的管理機(jī)制設(shè)置

5)人才維度:優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與人才配置，開展靈活用工

6)文化維度:提升士氣，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的價(jià)值觀

第四部分組織進(jìn)化路線圖

1、業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段組織建設(shè)的案例解析

1)初創(chuàng)期:如何讓業(yè)務(wù)活下來、跑出來

2)成長期:如何保障業(yè)務(wù)的持續(xù)增長

3)成熟期:如何通過管理出效益

4)變革期:如何推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革

2、變革當(dāng)趁好時(shí)光，穿越底層邏輯，促進(jìn)組織變革與進(jìn)化

1)組織變革中的慣性與路徑依賴

2)組織變革與領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)的首要職能是發(fā)起和實(shí)現(xiàn)成功的變革

總結(jié):前途是光明的，道路是曲折的，讓持續(xù)打勝仗成為一種信仰

康老師

康傳偉 實(shí)戰(zhàn)派戰(zhàn)略與組織建設(shè)專家

任苗 核心顧問戰(zhàn)略與組織建設(shè)研究專家

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在線報(bào)名：組織能力建設(shè)：基于戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)、效能提升與變革進(jìn)化(北京)