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課程背景

管理界及企業(yè)界當今是戰(zhàn)略泛化：質量管理談戰(zhàn)略、營銷管理談戰(zhàn)略、運營管理談戰(zhàn)略、人力資源管理談戰(zhàn)略、財務管理也談戰(zhàn)略。問題是，企業(yè)花大價錢請了國際國內頂尖知名戰(zhàn)略咨詢機構或專家，制定了掛得上墻的公司戰(zhàn)略，卻因其高高在上，而落地乏術、實施乏力。

本課程是暢行國際37年，在80%的世界500強企業(yè)成功實施的美國RBG咨詢集團高端課程“FOCUS聚焦”的中文版。它將教會企業(yè)高管運用簡明實用的工具將戰(zhàn)略落地，并快速提升企業(yè)績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。本課程讓企業(yè)高管掌握一套將戰(zhàn)略落實到流程，通過流程的優(yōu)化與管理，來讓流程實現(xiàn)戰(zhàn)略的方法學。本課程的核心在于建立企業(yè)組織、流程和崗位三層績效觀，運用398流程方法論來實施戰(zhàn)略流程管理，進而達成組織戰(zhàn)略目標。

培訓受眾:

追求高成長的企業(yè)家和決策者

集團總部的運營、流程管理部門、IT或管理層成員

關注“戰(zhàn)略、流程、績效”的管理人員

課程收益:

一圖勝過千言萬語，運用組織超系統(tǒng)圖將企業(yè)戰(zhàn)略清晰地“圖示化”；

明確回答13個戰(zhàn)略落地問題，清晰企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點和落實點都在哪里；

運用戰(zhàn)略流程推演圖和評估矩陣推導出企業(yè)的戰(zhàn)略關鍵流程；

運用評價矩陣設計戰(zhàn)略關鍵流程KPI，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到流程；

借鑒國際最佳實踐，實施流程績效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到崗位。

課程大綱:

第一部分：戰(zhàn)略流程管理

一、企業(yè)戰(zhàn)略

1.企業(yè)戰(zhàn)略的明晰：戰(zhàn)略13問；

2.繪制超級系統(tǒng)圖并導出戰(zhàn)略關鍵業(yè)務問題（CBI）；

3.企業(yè)關鍵業(yè)務問題CBI識別；

4.企業(yè)CBI相關流程定位

二、企業(yè)三層績效體系

1.企業(yè)3層績效體系的建立

2.企業(yè)398績效管理方法論

三、企業(yè)戰(zhàn)略相關流程管理

1.從CBI推導出CPI（戰(zhàn)略相關流程問題）；

2.定位與CBI相關的流程，實施流程改進；

3.戰(zhàn)略流程改進的步驟與方法；

4.戰(zhàn)略流程改進團隊的建立與分工；

第二部分：流程績效管理

一、企業(yè)績效縱覽

1.組織績效解析

績效是什么

績效是考核出來的還是管理出來的？

績效管理的機制是什么？

績效如何能及時反饋？

績效反饋該如何設計？

2.從MBO到KPI到BSC

績效設計與管理的MBO目標管理方法

績效設計與管理的KPI關鍵業(yè)績指標管理方法

績效設計與管理的BSC平衡記分卡的管理方法

3.績效邏輯與流程績效

組織或企業(yè)的績效邏輯是怎樣的？

組織的績效如何與個人績效邏輯上鏈接成為邏輯鏈條？

流程需要績效嗎?

流程績效與組織績效和個人績效的關系是怎樣的？

二、流程績效定義

績效指標鏈?

如何鏈接三層績效：組織層績效、流程層績效、崗位層績效？

如何將組織績效分解到流程？

如何將流程績效分解到崗位？

如何形成績效從組織到流程、流程到崗位的統(tǒng)一、一致、相互不沖突的績效邏輯鏈條？

三、流程績效指標開發(fā)

1.績效指標字典?

流程績效的維度如何確定？

流程績效的指標如何設計？

流程績效的指標的近期及遠期目標Target & Goal如何確定？

2.績效指標儀表盤?

在紛繁眾多的流程指標中萃取核心關鍵指標作為績效“儀表盤”，供流程績效監(jiān)控之用

四、流程績效指標部署

1.目標與目的Goals & Targets?

如何能讓流程績效“積跬步而致千里”地設定階段目標與遠期目標？

2.流程績效管理?

流程績效測評與流程績效管理的區(qū)別是什么？

如何建立有效的反饋機制以保證流程績效測評能支持流程績效管理？

流程績效管理的內容與優(yōu)先序

3.績效指標的角色與責任?

流程績效指標對于部門的角色認定與責任劃分

流程績效指標在部門級向崗位的分解方法與路徑是什么？如何分解？

五、流程績效工作坊實戰(zhàn)演練

1.企業(yè)績效指標評估——運用MBO、KPI或BSC對企業(yè)的績效指標實施評估

2.關鍵流程選定——運用“評估矩陣”工具掌握企業(yè)關鍵流程甄選方法，并以企業(yè)為實例背景，甄選出企業(yè)當前的關鍵流程。

3.識別潛在績效指標——運用“流程概要圖”與“績效指標鏈”識別關鍵流程的績效指標

4.績效指征指標--績效儀表盤選擇——運用“評估矩陣”甄選出“流程績效儀表盤”指標

5.定義指征指標-儀表盤指標?——運用“流程績效儀表盤”的“指標字典”工具對儀表板指標明確以便實施績效監(jiān)控。

6.設定目標——運用“流程績效儀表盤”的指標字典設定績效儀表板目標以便實施流程績效監(jiān)控。

王老師

王翔——資深國際級流程專家

清華大學制造業(yè)總裁班特聘流程講師

中國政法大學商學院特聘MBA導師

暨南大學商學院EDP精品課程特聘講師

王翔以十余年管理信息系統(tǒng)開發(fā)、MRPII系統(tǒng)實施及國際級企業(yè)管理實踐（甲骨文、IBM、Dell等）為基礎，系統(tǒng)全面研修了國際流程管理的頂級機構RBG咨詢集團的流程改進與管理方法論，獲RBG咨詢集團國際流程咨詢顧問/培訓導師資格認證，并于2006年首將RBG流程管理咨詢與培訓體系引入中國。

王翔注重對國際優(yōu)秀的流程績效理論的融通與整合。繼承RBG咨詢集團的核心流程績效方法論，結合中國企業(yè)流程管理特點，發(fā)展出一套行之有效的“398流程績效方法論”，獲國際頂級流程專家的高度評價。398流程績效方法論讓企業(yè)的組織績效與個人績效通過流程紐帶上下貫達，能使中國企業(yè)在當前多變環(huán)境下保持績效的增長。

在將RBG流程管理體系引進中國的6年來，王翔先后為奧的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韋爾、艾默生、百特等500強企業(yè)及中國移動、華潤、大慶、美的、京東方、北京祥龍物流、北京金隅集團、北京印鈔有限公司、北京熱力集團、華都集團、首都開發(fā)集團等國企、民企提供基于398方法論，圍繞組織績效提升的流程管理及變革管理咨詢與培訓服務。為國內企業(yè)流程管理意識和水平的提升做出了一定的貢獻，在思想性、專業(yè)性和實用性方面受到客戶的高度評價。

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