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課程介紹

在 VUCA 時(shí)代，企業(yè)正面臨"問(wèn)題越來(lái)越復(fù)雜，經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越不夠用"的困境：

部分管理者用直覺(jué)代替分析，將主觀臆斷當(dāng)作問(wèn)題本質(zhì)（"我覺(jué)得問(wèn)題是…"）

團(tuán)隊(duì)在問(wèn)題識(shí)別階段就偏離方向，導(dǎo)致后續(xù)所有努力付諸東流

決策缺乏結(jié)構(gòu)化評(píng)估，靠"拍腦袋"或"少數(shù)服從多數(shù)"草率決定

本課程突破傳統(tǒng)"講案例、給雞湯"的培訓(xùn)模式，引入國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化問(wèn)題解決的五步法：“識(shí)別→分析→創(chuàng)造→規(guī)劃→執(zhí)行”。通過(guò)20+個(gè)實(shí)戰(zhàn)工具與全流程案例演練，幫助學(xué)員建立"數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、工具拆解、邏輯推演"的問(wèn)題解決新范式，讓復(fù)雜問(wèn)題迎刃而解，讓決策有理有據(jù)。

課程收益

組織收益：

建立統(tǒng)一的問(wèn)題解決語(yǔ)言與 SOP ，降低跨部門溝通成本

減少因問(wèn)題誤判導(dǎo)致的資源浪費(fèi)與機(jī)會(huì)成本

培育"數(shù)據(jù)說(shuō)話、工具拆解"的理性決策文化，替代經(jīng)驗(yàn)主義與長(zhǎng)官意志

個(gè)人蛻變：

精準(zhǔn)定義能力：掌握 5W2H 與"三高法"，從模糊表象中識(shí)別真問(wèn)題，避免"假問(wèn)題真解決"

根因分析能力：運(yùn)用魚(yú)骨圖、5Why 、冰山模型，穿透表面原因直抵根本，防止問(wèn)題重復(fù)發(fā)生

創(chuàng)新破局能力：打破思維定勢(shì)，熟練使用頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)制關(guān)聯(lián)、仿生學(xué)等工具產(chǎn)出創(chuàng)造性方案

規(guī)劃決策能力：通過(guò) WBS 、甘特圖、決策矩陣（權(quán)重式），將想法轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、可評(píng)估的行動(dòng)計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力：建立"預(yù)防措施+緊急應(yīng)變"雙保險(xiǎn)機(jī)制，提升項(xiàng)目成功率與執(zhí)行到位率

實(shí)用工具：

《問(wèn)題定義 5W2H 檢查表》

《根因分析工具圖譜》（魚(yú)骨圖/系統(tǒng)圖/關(guān)聯(lián)圖模板）

《創(chuàng)意激發(fā)工具卡》（頭腦風(fēng)暴/強(qiáng)制關(guān)聯(lián)/屬性列舉操作指南）

《WBS 分解標(biāo)準(zhǔn)與甘特圖模板》

《決策矩陣（權(quán)重式）評(píng)估表》

培訓(xùn)對(duì)象

核心受眾：

中基層管理者）：需帶領(lǐng)5-20 人團(tuán)隊(duì)，頻繁面臨業(yè)務(wù)異常、流程優(yōu)化、跨部門協(xié)調(diào)等問(wèn)題

高潛儲(chǔ)備人才：需系統(tǒng)建立結(jié)構(gòu)化思維，從"執(zhí)行者"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;問(wèn)題解決者"

項(xiàng)目管理/運(yùn)營(yíng)/質(zhì)量管理人員：工作性質(zhì)即為持續(xù)識(shí)別問(wèn)題、推動(dòng)改善的專業(yè)人士

延伸受眾：

銷售/市場(chǎng)人員：面臨客戶需求分析、市場(chǎng)策略制定等復(fù)雜決策場(chǎng)景

研發(fā)/技術(shù)人員：需將技術(shù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)問(wèn)題，并推動(dòng)方案落地

HR/ 行政/財(cái)務(wù)人員：需處理流程優(yōu)化、成本控制、組織效能等管理問(wèn)題

不適合：

純操作型崗位無(wú)決策權(quán)限的流水線員工

僅需要情緒激勵(lì)而非方法論的"打雞血"需求者

課程特色

實(shí)景案例貫穿 ：全程抓取參訓(xùn)學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)真實(shí)業(yè)務(wù)場(chǎng)景為線索，拒絕虛擬假設(shè)，所有案例均來(lái)自學(xué)員實(shí)

際工作，學(xué)到的工具立即能套用

實(shí)戰(zhàn)工具圖譜：不是泛泛而談，而是工具動(dòng)物園：5W2H 定義問(wèn)題、魚(yú)骨圖找原因、5Why 深挖根因、

頭腦風(fēng)暴產(chǎn)創(chuàng)意、WBS 拆任務(wù)、決策矩陣做選擇，每個(gè)工具都有"何時(shí)用、怎么用、常見(jiàn)坑"的詳細(xì)指

引，帶回一本"問(wèn)題解決工具字典"，不同問(wèn)題類型精準(zhǔn)匹配不同工具

實(shí)盤演練壓力：設(shè)置"彗星撞地球排序""3 萬(wàn)元旅游方案競(jìng)標(biāo)""太陽(yáng)王地牢建設(shè)"等高強(qiáng)度沙盤，要求限

時(shí)產(chǎn)出、當(dāng)眾匯報(bào)、小組互評(píng)，在安全環(huán)境中暴露思維盲區(qū)與決策偏好

實(shí)用落地輸出：每位學(xué)員需攜帶 1 個(gè)真實(shí)工作問(wèn)題入場(chǎng)，2 天課程中邊學(xué)邊做，課程結(jié)束即帶回可用

課程大綱

一.認(rèn)知破局 —問(wèn)題管理的本質(zhì)與常見(jiàn)陷阱（ 1.5 小時(shí)）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立正確的問(wèn)題觀，識(shí)別經(jīng)驗(yàn)主義誤區(qū)，掌握問(wèn)題分類與優(yōu)先級(jí)判定

1. 為什么問(wèn)題越解決越多？重新認(rèn)知"問(wèn)題"

1.1.問(wèn)題的定義：現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距

1.2.企業(yè)管理問(wèn)題的四維模型：維護(hù)→改善→改造→創(chuàng)新

1.3.團(tuán)隊(duì)合作的乘法效應(yīng)：1.1¹?=2.85 vs 0.9¹?=0.31

2. 問(wèn)題識(shí)別的六大常見(jiàn)陷阱

2.1.信息不充分與信息不對(duì)稱導(dǎo)致的誤判

2.2.將直覺(jué)斷定的原因當(dāng)作問(wèn)題本身（

2.3.將解決方式與問(wèn)題混淆

2.4.問(wèn)題間因果關(guān)系的誤判

2.5.問(wèn)題的復(fù)雜性導(dǎo)致的無(wú)從下手與逃避

3. 問(wèn)題解決者的角色定位

3.1.高層主管：政策制定者與資源分配者（創(chuàng)造/改造導(dǎo)向）

3.2.中階主管：流程推進(jìn)者與能力培育者（改善導(dǎo)向）

3.3.基層員工：?jiǎn)栴}發(fā)現(xiàn)者與改善參與者（維護(hù)+改善導(dǎo)向）

4. [實(shí)戰(zhàn)活動(dòng)]

4.1.酷客公司診斷會(huì)：小組討論識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的真問(wèn)題vs 偽問(wèn)題（產(chǎn)出問(wèn)題清單）

二.第一步 識(shí)別問(wèn)題 —從模糊感覺(jué)到精準(zhǔn)定義（2.5 小時(shí)）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：運(yùn)用 5W2H 客觀描述問(wèn)題，用"三高法"篩選優(yōu)先級(jí)，避免主觀臆斷

1. 問(wèn)題陳述的 5W2H 框架

1.1.WHAT/WHAT STANDARD ：具體事物與參照標(biāo)準(zhǔn)

1.2.WHO ：涉及人員

1.3.WHEN ：時(shí)間維度

1.4.WHERE ：空間維度

1.5.HOW MANY/MUCH ：量化指標(biāo)

2. 從主觀到客觀：?jiǎn)栴}陳述的精準(zhǔn)化改寫(xiě)

2.1.明確 vs 模糊的問(wèn)題陳述對(duì)比

2.2.剔除暗示解決對(duì)策的陳述

2.3.驗(yàn)證事實(shí)：數(shù)據(jù)收集與現(xiàn)場(chǎng)觀察

3. 問(wèn)題優(yōu)先級(jí)設(shè)定：三高法則

3.1.嚴(yán)重性：對(duì)業(yè)績(jī)、成本、客戶的影響程度

3.2.緊急性：時(shí)間壓力與處理窗口

3.3.未來(lái)性：是否會(huì)惡化或重復(fù)發(fā)生

3.4.優(yōu)先級(jí)矩陣應(yīng)用：如何權(quán)衡"重要-緊急"與"戰(zhàn)略價(jià)值"

4. [實(shí)戰(zhàn)活動(dòng)]

4.1.個(gè)人問(wèn)題診所：學(xué)員攜帶真實(shí)問(wèn)題，用 5W2H 表格式改寫(xiě)

4.2.問(wèn)題優(yōu)先級(jí)拍賣：小組用有限資源競(jìng)拍需解決的問(wèn)題，訓(xùn)練價(jià)值判斷能力

三.第二步 分析問(wèn)題 —從表面現(xiàn)象到根本原因（3.5 小時(shí)）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握定性與定量分析工具，建立問(wèn)題冰山模型認(rèn)知，穿透表面原因

1. 數(shù)據(jù)收集與信息整理

1.1.六大數(shù)據(jù)來(lái)源：財(cái)務(wù)報(bào)表、訪談、問(wèn)卷、實(shí)驗(yàn)、觀察、公開(kāi)信息

1.2.可量化 vs 不可量化問(wèn)題的分析方法選擇

1.3.查檢表與柏拉圖：聚焦關(guān)鍵少數(shù)

2. 結(jié)構(gòu)化原因分析工具

2.1.魚(yú)骨圖（石川圖）：

? 結(jié)構(gòu)：魚(yú)頭（問(wèn)題）、主骨、大骨（人機(jī)料法環(huán)/人事時(shí)地物）、中骨、小骨

? 規(guī)則：60 度書(shū)寫(xiě)、只解決一個(gè)問(wèn)題、右腦發(fā)散+左腦收斂

2.2.系統(tǒng)圖（樹(shù)狀圖）：基于 MECE 原則的原因?qū)蛹?jí)分解（相互獨(dú)立，完全窮盡）

2.3.關(guān)聯(lián)圖：復(fù)雜因果關(guān)系的交織梳理（適用于多問(wèn)題糾纏場(chǎng)景）

3. 深度挖掘：5Why 提問(wèn)法與冰山模型

3.1.5Why 技術(shù)：連續(xù)追問(wèn)"為什么"直至根本原因

3.2.問(wèn)題冰山模型：

? 表面原因（近因）：直接造成問(wèn)題，需立即改善

? 過(guò)渡原因：造成近因的中間層原因

? 根本原因（遠(yuǎn)因）：系統(tǒng)層面的結(jié)構(gòu)性缺陷，不解決則問(wèn)題反復(fù)

3.3.教練式提問(wèn)技巧：避免連珠炮、建立信任、傾聽(tīng)反饋

4. 驗(yàn)證真因：從假設(shè)到證據(jù)

4.1.排除法與實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證

4.2.定因的決策標(biāo)準(zhǔn)：可控制性、影響度、可測(cè)量性

5. [實(shí)戰(zhàn)活動(dòng)]

5.1.實(shí)戰(zhàn)練習(xí)四：針對(duì)選定問(wèn)題，制作魚(yú)骨圖+5Why 分析表，區(qū)分表面因與根本因

四.第三步 創(chuàng)造方案 —從思維定勢(shì)到創(chuàng)新突破（1.5 小時(shí)）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：打破認(rèn)知與情感障礙，運(yùn)用多種創(chuàng)意工具產(chǎn)出多樣化解決方案

1. 創(chuàng)造力的障礙診斷

1.1.認(rèn)知障礙："這不是我的專業(yè)"、因果混淆、洞察短視

1.2.情感障礙：害怕失敗、擔(dān)心出丑、抗拒改變、缺乏幽默

1.3.文化障礙：唯一正確答案迷信、過(guò)度強(qiáng)調(diào)服從、認(rèn)為犯錯(cuò)是壞事

2. 左腦收斂與右腦發(fā)散的平衡

2.1.左腦聚焦思維：分類、選擇、評(píng)估、分析

2.2.右腦發(fā)散思維：接受不相關(guān)信息、發(fā)現(xiàn)可能性、容忍模糊

2.3.原則：延遲判斷

3. 創(chuàng)意產(chǎn)生工具箱

3.1.頭腦風(fēng)暴法：四大原則

3.2.強(qiáng)制關(guān)聯(lián)法：將無(wú)關(guān)概念強(qiáng)制建立聯(lián)系，激發(fā)跨界創(chuàng)新

3.3.屬性列舉質(zhì)問(wèn)法：逐一質(zhì)疑屬性的必然性

3.4.分解組合法：要素拆解→選項(xiàng)列舉→重新組合

3.5.仿生學(xué)法：從自然界的生物特性中汲取解決方案靈感

3.6.世界咖啡：大型群體的創(chuàng)意匯流與知識(shí)共享

4. [實(shí)戰(zhàn)活動(dòng)]

4.1.小組創(chuàng)意工作坊：針對(duì)分析出的根本原因，運(yùn)用所學(xué)方法產(chǎn)出不少于 20 個(gè)創(chuàng)意點(diǎn)子

4.2.方案篩選會(huì)：依據(jù)"政策、法規(guī)、ROI、客戶需求"等約束條件，用"必要-優(yōu)先"雙條件篩選出 3 個(gè)

備選方案

五.規(guī)劃方案 —從創(chuàng)意到可執(zhí)行計(jì)劃（2.5 小時(shí)）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：將方案轉(zhuǎn)化為 WBS 任務(wù)包，編制甘特圖進(jìn)度計(jì)劃，運(yùn)用決策矩陣科學(xué)選案

1. 方案規(guī)劃的四大步驟

1.1.明確目標(biāo)：SMART 原則的深層應(yīng)用

1.2.分解任務(wù)：WBS 工作分解結(jié)構(gòu)

? 分解標(biāo)準(zhǔn)：百分百原則、不過(guò)七原則、動(dòng)詞+名詞命名

? 分解方法：過(guò)程法、組織法、要素法

1.3.規(guī)劃資源：時(shí)間、人力、預(yù)算的 PERT 估算

1.4.預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)：潛在問(wèn)題識(shí)別與預(yù)防措施、緊急應(yīng)變計(jì)劃

2. 行動(dòng)排序與進(jìn)度制定

2.1.任務(wù)依賴關(guān)系識(shí)別：完成-開(kāi)始、開(kāi)始-開(kāi)始、完成-完成

2.2.關(guān)鍵路徑法：識(shí)別決定總工期的關(guān)鍵任務(wù)鏈

2.3.甘特圖：可視化時(shí)間軸與里程碑，平衡資源負(fù)荷

3. 科學(xué)決策：從備選到最終方案

3.1.常見(jiàn)決策陷阱：框架效應(yīng)、群體迷思、情緒化決策、數(shù)據(jù)分散

3.2.決策矩陣（權(quán)重式）：

? 必要條件：一票否決的硬性門檻

? 優(yōu)先條件：加權(quán)評(píng)分（1-10 分）與權(quán)重分配

? 綜合評(píng)分與敏感度分析

3.3.決策后的新問(wèn)題預(yù)判：選擇即意味著風(fēng)險(xiǎn)，需二次風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

4. [實(shí)戰(zhàn)活動(dòng)]

4.1.實(shí)戰(zhàn)練習(xí)五（旅游方案競(jìng)標(biāo)）：各組用 3 萬(wàn)元預(yù)算，用決策矩陣評(píng)估，競(jìng)標(biāo)最優(yōu)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案

六.第五步 跟進(jìn)執(zhí)行 —從計(jì)劃到結(jié)果達(dá)成（0.5小時(shí)）

學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，掌握高效執(zhí)行原則，確保方案落地不走樣

1. 執(zhí)行不到位的根因分析

1.1.計(jì)劃與執(zhí)行的鴻溝：目標(biāo)漂移、責(zé)任稀釋、監(jiān)控缺失

1.2."比手畫(huà)腳"游戲復(fù)盤：信息傳遞失真與執(zhí)行變形的典型案例

2. 高效執(zhí)行的四原則

2.1.聚焦至關(guān)重要目標(biāo)：避免精力分散在事務(wù)性工作

2.2.貫徹引領(lǐng)性指標(biāo)：可預(yù)測(cè)、可控制的過(guò)程指標(biāo)

2.3.建立激勵(lì)性記分牌：公開(kāi)透明的進(jìn)度可視化

2.4.建立規(guī)律問(wèn)責(zé)制：周期性復(fù)盤與承諾兌現(xiàn)

3. 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控與應(yīng)急預(yù)案

3.1.潛在問(wèn)題分析：識(shí)別高概率-高影響的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

3.2.預(yù)防性措施 vs 緊急應(yīng)變

3.3.動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：滾動(dòng)計(jì)劃與敏捷響應(yīng)

4. [實(shí)戰(zhàn)活動(dòng)]

4.1.課程總復(fù)盤——制定 30 天行動(dòng)計(jì)劃

楊老師

20 多年大型外企、國(guó)（央）企及領(lǐng)先民企管理經(jīng)驗(yàn)，15 年的培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)

可口可樂(lè) 13 年人才發(fā)展與培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)

中國(guó)第一批銷售類培訓(xùn)經(jīng)理人

累積為 200 多個(gè)客戶服務(wù)了近萬(wàn)人次的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)課程

平均每年為客戶服務(wù)超過(guò) 150 天

北京理工大學(xué)工商管理碩士

中國(guó)政法大學(xué)學(xué)士

講師背景

楊勇老師擁有 20 多年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾先后擔(dān)任多家大型跨國(guó)企業(yè)高管，累積了豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與國(guó)際視野。在領(lǐng)導(dǎo)力提升、執(zhí)行力提升、銷售能力提升、變革與創(chuàng)新思維能力提升等領(lǐng)域有深入地研究和心得。

楊老師職業(yè)初期曾在可口可樂(lè)系統(tǒng)工作 13 年，在太古可口可樂(lè)任職銷售大區(qū)經(jīng)理、101 項(xiàng)目經(jīng)理。曾負(fù)責(zé)區(qū)域營(yíng)銷管理、二級(jí)市場(chǎng)開(kāi)拓項(xiàng)目，他通過(guò)籌建營(yíng)業(yè)分支機(jī)構(gòu)、拓寬營(yíng)銷渠道、管理銷售團(tuán)隊(duì)，提升銷售業(yè)績(jī)，積累了大量銷售一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。之后負(fù)責(zé)銷售培訓(xùn)工作，搭建銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)體系同時(shí)每年不低于150 場(chǎng)授課，成為了集團(tuán)總部營(yíng)銷管理類課程的主講老師。加入中糧可口可樂(lè)后任集團(tuán)總部銷售培訓(xùn)高級(jí)經(jīng)理，成功的搭建了“銷售人員核心能力培訓(xùn)體系”、培養(yǎng)超過(guò)200 人的內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，出版了銷售基層管理“輔導(dǎo)口袋書(shū)“，成功開(kāi)展了 12 個(gè)業(yè)務(wù)單元上萬(wàn)人次的培訓(xùn)項(xiàng)目，后續(xù)擔(dān)任中糧可口可樂(lè)北京廠銷售運(yùn)作總監(jiān)，帶領(lǐng)北京廠銷售團(tuán)隊(duì)獲得全球瓶裝廠銀獎(jiǎng)。

隨后，楊老師加入了全球保險(xiǎn)行業(yè)第一品牌 Metlife，擔(dān)任直效行銷渠道副總裁一職，任職期間，以長(zhǎng)期形成的市場(chǎng)敏感，積累了大量的保險(xiǎn)行業(yè)線上促單、成單、異議處理方面的實(shí)例，豐富了營(yíng)銷培訓(xùn)類課程中的實(shí)踐案例。

楊老師有 20 年以上的培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)于人才發(fā)展體系建設(shè)，在能力模型搭建、能力評(píng)估、能力培養(yǎng)與提升，課程設(shè)計(jì)、內(nèi)部講師培養(yǎng)、授課執(zhí)行等方面都有豐富的經(jīng)驗(yàn)；是蘋果、華潤(rùn)、蒙牛、中海殼牌、去哪兒網(wǎng)等知名企業(yè)常年合作講師，其中蘋果連續(xù)服務(wù)了5 年，累計(jì)培訓(xùn)超過(guò)50 場(chǎng)，超過(guò) 1500 人次，蒙牛連續(xù)服務(wù)了 9 年，超過(guò) 3000 人次，有效地幫助大批中層管理者改善運(yùn)營(yíng)管理能力從而提升業(yè)績(jī)。

專長(zhǎng)領(lǐng)域

人才發(fā)展項(xiàng)目領(lǐng)域、組織績(jī)效改善項(xiàng)目、培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)及內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)包含的課程有：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、管理基本功（ 123）、高情商的互動(dòng)、目標(biāo)計(jì)劃與執(zhí)行、教練技術(shù)、打造卓越執(zhí)行力、搭建信任的大樹(shù)、重要緊急工作排序、沖突與雙贏、問(wèn)題分析與解決、提出有效的問(wèn)題、批判性思考、從愿景到行為研討會(huì)、企業(yè)文化重塑研討會(huì)、策略性營(yíng)銷、顧問(wèn)式銷售、雙贏談判技巧、企業(yè)培訓(xùn)師培訓(xùn)

授課風(fēng)格

楊老師對(duì)客戶專注、負(fù)責(zé)，力求每次的服務(wù)都能完美。在教學(xué)過(guò)程中，他邏輯清晰、詼諧幽默、互動(dòng)性強(qiáng)。他對(duì)學(xué)員情緒、思維有敏銳的觀察，并善于創(chuàng)造互動(dòng)，啟發(fā)學(xué)員思考：精準(zhǔn)的提問(wèn)調(diào)動(dòng)、分享自己的經(jīng)歷感悟與學(xué)員鏈接、創(chuàng)造學(xué)員之間的有效的互動(dòng)；他還非常強(qiáng)調(diào)課程的可操作性，將課堂所學(xué)與實(shí)際所用密切相連。他的教學(xué)方式深受學(xué)員好評(píng)，學(xué)員評(píng)價(jià)他的課程： “精彩有力、接地氣、能落地、意猶未盡……”

服務(wù)企業(yè)

蘋果（中國(guó)）、聯(lián)想集團(tuán)、VIVO、OPPO ；華潤(rùn)置地、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、金融街 (北京)置業(yè)、人和商業(yè)、冠豐地產(chǎn)；順豐、東航、深航、太古運(yùn)輸、地中海郵輪；京東、網(wǎng)易、紫光集團(tuán)、百度糯米、趣拿、今日頭條、平安科技；海爾集團(tuán)、飛利浦、福維克、鄂爾多斯、廈門建發(fā)、中糧集團(tuán)、 Metlife、中意人壽、前海人壽、德華安顧、平安證券；漢能光伏、道達(dá)爾、華潤(rùn)電力、寧德新能源、延長(zhǎng)殼牌、中海殼牌、萬(wàn)浦中國(guó)；蒙牛乳業(yè)、中國(guó)動(dòng)向、水井坊、五糧液、瀘州老窖、喜力、嘉士伯、中糧屯河、王老吉、可口可樂(lè)、寶潔、中國(guó)食品；強(qiáng)生制藥、諾華中國(guó)、拜耳、雅培制藥、費(fèi)森尤斯卡比、天普生化；一汽大眾、東風(fēng)標(biāo)致、蔚來(lái)汽車、現(xiàn)代汽車、聯(lián)合電動(dòng)、利星行、新東方、國(guó)中青旅、康泰納仕、雷石天地、天康藥業(yè)、奧林巴斯、永安期貨、歐泰普、新特能源、飛凡汽車、安捷倫、西安楊森、中海殼牌、北方華創(chuàng)、維帝技術(shù)、普拉克、支付寶等等

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